# Транслокальный бизнес: как масштабировать стартап в эпоху глобального хаоса

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=9NAO1PH_qvE
Канал: Александр Соколовский
Опубликовано: 07.06.2026

---

«Делать маленький бизнес и большой бизнес одинаково сложно: один фиг ты будешь жрать стекло всю дорогу, так попробуй сделать большое». Аркадий Волож предлагает стратегию экспансии в развивающиеся регионы, где дефицит базовых сервисов и отсутствие конкуренции позволяют строить транслокальные империи, не ограничивая себя рамками локальных рынков.

## 🧭 Новые правила игры: от жесткого планирования к математике венчурных ставок
[[JUMP:01:42]]

### Жизнь и планирование в условиях абсолютной неопределенности
[[JUMP:01:42]]

В быстро меняющемся мире, где вчерашние правила игры сегодня могут быть полностью переписаны [2:09], классический горизонт планирования размывается [1:42]. Александр Соколовский отмечает, что потеря четких ориентиров напоминает исчезающий в пустыне мираж [3:13], что порой рождает у предпринимателей чувство бессмысленности происходящего [3:26]. Глобальный СЕО Яндекса Аркадий Волож признается, что перестроил свое отношение к целеполаганию: теперь он фокусируется не на финальной точке, а на самом направлении движения [1:55]. Чтобы ориентироваться в этой реальности, он использует метод отложенных писем: в начале года пишет себе послание в Telegram, отправляя его в конец года [3:38]. Однако динамика изменений такова, что спустя двенадцать месяцев написанное кажется совершенно нерелевантным [4:05]. 

В условиях, когда личная нагрузка сопоставима с графиком работы профессионального летного экипажа [4:43], а сам Волож практически догнал по числу перелетов своего родственника-персера [4:56], критически важно смещать фокус с мимолетного финального результата на микро-эмоции в процессе работы [5:22]. Даже кратное масштабирование бизнеса не приносит долгосрочной радости, если не научиться кайфовать от промежуточных побед по пути [5:34]. Ранее собеседники упоминали, что любые тектонические изменения в крупных корпорациях происходят исключительно благодаря политической воле [1:04], но на персональном уровне все сводится к гибкости и умению адаптироваться к моменту.

### Математика предпринимательских ставок и поиск «черных лебедей»
[[JUMP:06:28]]

Предпринимательство в эпоху перемен превращается в игру чистых вероятностей. Александр Соколовский делится своим подходом: раньше для успеха требовалось совершить около 10 попыток, но сегодня эта пропорция сдвинулась до 1:30 или даже 1:50 [6:13]. Аркадий Волож предлагает математическую модель, вдохновленную подходом финансового директора Яндекса Александра Балахнина [6:28]. Он разработал симуляцию игры в монетку с распределением шансов 60 на 40 [6:54]. В рамках этой игры участникам нужно распределить стартовые 100 долларов за 30 бросков так, чтобы максимизировать прибыль [7:07]. Но если классическая математика учит управлять размером ставки на наиболее вероятный исход [7:19], то в реальном бизнесе правила другие. 

В жизни ставка на маловероятное событие (те самые 2.5% выживаемости стартапов после ангельских инвестиций [7:44]) может принести не просто удвоение, а экспоненциальный рост в X100 или X1000 раз [7:58]. Именно так принимались ключевые решения в истории Яндекса: от создания поисковика к запуску Яндекс.Такси [9:04] и инвестициям в производство кино [9:17].

При этом крупные игроки часто монополизируют рынки. Александр Соколовский приводит пример своего знакомого разработчика медицинских гаджетов [11:16], утверждающего, что эксперименты в сфере хардвера требуют сотен тысяч и миллионов долларов [12:07], что делает их недоступными для мелких стартапов. Волож возражает: сегодня в бизнесе наступила «эра Excel» [13:51]. Подобно тому, как его бабушка вела бухгалтерию в тетрадке [13:38], а затем появление электронных таблиц изменило экономику, современные технологии делают проверку гипотез доступной для всех. Главное — не копировать чужие модели, а привносить уникальную ценность [14:56]. 

В самом Яндексе эксперименты четко разделены на три категории:

*   Масштабные и дорогостоящие проекты, требующие жесткого финансового контроля [16:01].

*   Средний кластер проектов с потенциалом капитализации в миллиард долларов [16:27].

*   Бесконечный «хвост» мелких гипотез, которые быстро запускаются и так же быстро закрываются [16:39].

Такая структура позволяет компании увеличивать число одновременных тестов с 5 до 50 [16:52].

### Искусственный интеллект как экзоскелет для мышления
[[JUMP:22:39]]

Доступность ИИ-инструментов создала иллюзию равенства возможностей, однако Александр Соколовский замечает, что это привело к снижению качества самих гипотез при резком росте их количества [17:29]. Разработчики и предприниматели попали в дофаминовую петлю: возможность снова писать код без глубоких технических навыков пьянит [17:55]. Аркадий Волож иронизирует, что после десятилетнего перерыва в программировании он снова может писать код [18:08], хотя на старте это неизбежно приводит к производству тонн бесполезного продукта [18:20]. Тем не менее, размытие границ профессий [18:46] позволяет дизайнерам собирать рабочие прототипы [18:59] и переоткрывать привычные ниши. В качестве примера успешного переосмысления традиционного рынка приводится стартап из сферы сельского хозяйства стоимостью в миллиард долларов, создавший датчики мониторинга состояния здоровья коров [19:37], способные предсказывать болезни за сутки до появления видимых симптомов [19:50].

Однако постоянное общение с чат-ботами таит в себе ловушку. Популярные модели вроде ChatGPT или Claude часто выступают в роли «лучшего друга», который соглашается с любыми гипотезами пользователя ради продления подписки [21:59]. Чтобы избежать этого застоя, Волож рекомендует переходить от простых текстовых запросов к созданию кастомных автоматизированных систем под конкретные бытовые и рабочие задачи [22:39]. 

Сам Глобальный СЕО Яндекса признается, что использует ИИ для структурирования собственного мышления: вместо бесцельного блуждания в мыслях или ухода в компьютерные игры [23:31], он ведет диалог с нейросетью для декомпозиции сложных тем. Еще более практичный сценарий — настройка ИИ на сбор ежедневной сводки из десятков рабочих чатов [23:45], помогающая сфокусироваться на ключевых метриках проектов [23:58]. Интеграция таких инструментов позволяет тестировать десятки гипотез быстрее, отсеивая нежизнеспособные идеи на ранних этапах [25:01].

## 2. Инерция корпораций, ловушка двух процентов и суверенитет AI-технологий
[[JUMP:27:23]]

### Кейс Nespresso: как одиночный инноватор борется с системой
[[JUMP:29:33]]
Вспоминая историю развития технологий искусственного интеллекта в Яндексе, Александр Соколовский упоминает визит создателя Higgsfield Саши Машрабова [27:23], который входил в первую инженерную группу по разработке AI еще в 2011 году [27:35]. Тема управления корпорацией через политическую волю лидера будет детально раскрыта в следующей главе [29:06]. Аркадий Волож подчеркивает, что любые крупные трансформации в бизнесе требуют колоссального упорства конкретного человека, готового годами преодолевать внутреннее сопротивление системы [29:20].

Ярким примером такой борьбы с корпоративной инерцией является история создания бренда Nespresso [29:33]. Идея зародилась в Швейцарии, когда супруга одного из рядовых сотрудников компании Nestle поинтересовалась, почему в стране настолько плохой кофе [29:48]. Во время отпуска в Италии этот сотрудник обратил внимание на популярную кофейню, где бариста готовил превосходный напиток [30:01]. Расспросив мастера, он выяснил секрет: бариста дважды нажимал на рычаг кофемашины, благодаря чему кофе сильнее насыщался кислородом [30:14].

Вернувшись домой, изобретатель в собственной мастерской разработал прототип герметичной кофейной капсулы [30:27]. Однако Nestle не спешила выводить продукт на рынок в течение последующих десяти лет [30:40]. Руководство компании опасалось потерять доходы от продаж своего главного и сверхприбыльного продукта — растворимого кофе [30:54]. Проект выжил и создал новую многомиллиардную категорию только благодаря тому, что автор идеи буквально «пил кровь» корпорации целое десятилетие, не позволяя закрыть разработку [30:54]. Без этой личной воли чертежи капсульной системы так и остались бы лежать в архивах [31:07].

### Ловушка «двух процентов»: предел роста для локальных гигантов
[[JUMP:31:47]]
Обсуждая амбиции отечественных технологических лидеров в сравнении с глобальными гигантами вроде Google или Microsoft, Аркадий Волож указывает на фундаментальное экономическое ограничение [31:34]. Российская Федерация исторически занимает около 2% от мирового ВВП [31:58]. С одной стороны, в абсолютных цифрах это огромный и самодостаточный рынок, позволяющий строить масштабные сервисы [32:00]. С другой стороны, такая емкость рынка становится главной ловушкой для большинства отечественных предпринимателей [32:12].

Достигая доминирующего положения на родине, бизнес сталкивается с потолком, который не позволяет на равных конкурировать с мировыми мастодонтами, имеющими неограниченный доступ к глобальному капиталу [32:26]. С этой проблемой Яндекс сталкивался на всех этапах развития: при создании поиска, запуске такси и разработке беспилотных автомобилей [32:26]. Даже прорывные стартапы вынуждены сразу начинать глобальную экспансию с чистого листа за пределами локального рынка, чтобы выжить в долгосрочной перспективе [32:38].

### Суверенитет моделей: почему глобального AI без границ не существует
[[JUMP:32:51]]
Касаясь будущего распределения мировых технологических ресурсов, Аркадий Волож выражает сомнение в возможности существования единого глобального искусственного интеллекта [32:51]. Крупные государства никогда не допустят, чтобы на их территории бесконтрольно функционировали чужеродные базовые модели [33:05]. Причина кроется в этических и законодательных различиях между странами: правила и нормы, естественные для Дубая [33:19], могут быть неприемлемы в Саудовской Аравии, странах Африки, Европе или США [33:32].

В эпоху традиционных поисковых систем действовал негласный общественный договор: пользователь вводил запрос, получал список ссылок и сам решал, какому источнику доверять [33:44]. Генеративный AI этот выбор уничтожает, выдавая единственную прямую формулировку в качестве непреложной истины [33:58]. Именно поэтому правительства будут требовать либо разработки полностью суверенных национальных моделей, либо жесткой локальной адаптации зарубежных AI-систем под местное законодательство и этику [34:11].

Развитие децентрализованного ИИ, продвигаемое энтузиастами вроде братьев Либерманов [34:23, 34:37], выглядит привлекательно, но не решает проблему государственного контроля [34:50]. Например, Япония с ее уникальной культурой и специфическими законами неизбежно потребует модель, в ДНК которой зашиты национальные ценности [35:05]. Прецедент с давлением властей США на TikTok наглядно продемонстрировал, как геополитика вмешивается в работу глобальных платформ [35:19].

Перспективы изменения эффективности труда в эпоху AI, риски исчезновения мирового среднего класса и трансформация отношений между работодателями и сотрудниками будут детально проанализированы в четвертой главе статьи [36:36, 42:28]. Специфику масштабной международной экспансии и особенности работы Яндекс.Такси на рынках 35 стран мира собеседники разберут далее [46:54, 48:15].

## 🌍 Глобальная экспансия: локальная адаптация продукта и политическая воля лидера
[[JUMP:50:13]]

### Локальная адаптация как ключ к масштабированию бизнеса
[[JUMP:50:26]]

Глобальный успех технологического бизнеса строится не на бездумном копировании единой модели во все страны, а на глубокой адаптации продукта под специфику каждого конкретного рынка. Александр Соколовский интересуется возможностями масштабирования поиска Яндекса за пределами России [50:26]. Аркадий Волож объясняет, что классический поиск в мире сегодня — это фактически сыгранная игра с жесткой монополией Google, занимающего более 90% рынка [51:43]. При этом Яндекс успешно развивает поиск в Центральной Азии (Казахстане, Узбекистане, Кыргызстане) [51:16], где доля компании стабильно растет. Вдобавок меняются и сами пользовательские привычки: молодая аудитория все чаще ищет информацию не в традиционных поисковиках, а в TikTok или через нейросети [51:55]. Продвижение альтернативного поиска на мобильных устройствах крайне затруднено из-за ограничений операционных систем: например, невозможно договориться с производителем вроде Samsung о предустановке без предварительного многолетнего лоббирования изменений у местных регуляторов [52:35]. В качестве альтернативы Яндекс тестирует новые продуктовые форматы, такие как приложение «Яндекс Я» в Турции, работающее на базе оркестрации различных локальных моделей [53:29].

В сфере транспортных сервисов локальная адаптация становится главным фактором выживания. Хотя математику предпринимательских ставок собеседники обсуждали ранее, Волож напоминает, что успех здесь зависит от математических алгоритмов эффективности, которые рассчитывают плотность заказов и минимизируют время простоя водителей [54:48]. Главный показатель бизнеса такси — это процент времени внутри часа, оплаченный водителю [55:01]. В наиболее развитых мегаполисах этот показатель достигает 70%, тогда как у конкурентов он держится на уровне 50% [55:27]. Для этого компании приходится создавать собственные карты и интегрироваться с городскими светофорами [55:42]. 

Огромную роль играет GR (взаимодействие с государственными органами). Волож отмечает, что крупный бизнес обязан напрямую сотрудничать с властями городов [56:36]. Если игнорировать запросы мэров и регуляторов, бизнес быстро закроют, ведь именно мэр определяет правила игры на своей территории [57:16]. В качестве примера Волож приводит разработку самокатов со встроенными камерами, которые автоматически снижают скорость в людных местах [57:28], чтобы соответствовать строгим требованиям безопасности городских администраций. 

Чтобы успешно работать в конкретном регионе, компании приходится синхронизировать свои цели с KPI местных властей [58:46]. Иногда это требует запуска некоммерческих инициатив: например, в одном из африканских городов Яндексу пришлось разработать и оцифровать систему бронирования лодок [1:00:53], чтобы легализовать рынок и получить лояльность руководства страны для своего основного такси-бизнеса. В других регионах приходится помогать с выводом налогов таксистов из «серой» зоны [1:01:47]. Для этого руководителю приходится лично встречаться с представителями властей и задавать вопрос: «Как я могу вам помочь?» [1:02:00]. 

Важным конкурентным преимуществом на новых рынках является адаптация к низкому среднему чеку. В отличие от Uber, который зародился в мегаполисах вроде Нью-Йорка с чеком в 50 долларов, Яндекс развивался в российских регионах с чеком около одного доллара [1:03:58]. Из-за этого Яндексу пришлось оптимизировать все процессы: например, стоимость поддержки на одну поездку у Uber составляла около доллара, в то время как у Яндекса она исчислялась центами [1:04:23]. Этот опыт сделал компанию более подготовленной к работе в развивающихся странах Азии и Африки, хотя некоторые новые регионы вроде Южной Азии (Пакистан, Бангладеш, Непал) пока требуют больших инвестиций [1:03:05].

### Управление корпорацией через политическую волю
[[JUMP:1:06:31]]

Масштабная трансформация внутри крупных корпораций не может произойти по сухой инструкции сверху — для этого всегда требуется конкретный человек с политической волей и искренним желанием реализовать изменения. Отвечая на вопрос о влиянии геополитических событий 2022 года на развитие международного бизнеса, Аркадий Волож подчеркивает, что они не были главным катализатором [1:06:31]. Настоящим двигателем изменений стало его личное решение и воля команды, загоревшейся идеей построить глобальную компанию [1:07:50]. Группа топ-менеджеров сознательно оставила успешные карьеры в российском подразделении [1:08:02], чтобы с нуля развивать международное направление, несмотря на колоссальные личные издержки, такие как постоянные перелеты (до 150 рабочих поездок в год) и отсутствие возможности проводить время с семьей [1:07:22].

Волож делится важным уроком, полученным от своего ментора, бывшего операционного директора Яндекса Греговского [1:09:47]. Когда молодой коллега пришел к Греговскому с идеей покупки небольшой компании, тот одобрил сделку [1:10:27]. Спустя год, когда бизнес принес скромные результаты при огромных трудозатратах, Греговский показал запись в своем блокноте: «Какая-то мелкая хрень, пусть Даня облажается и научится» [1:11:43]. Главный вывод этого урока состоял в том, что делать маленький бизнес и большой бизнес одинаково сложно [1:11:56]. Любая предпринимательская деятельность — это тяжелый путь, на котором приходится преодолевать массу трудностей, но на выходе масштаб результатов принципиально отличается [1:12:48]. Поэтому руководителям необходимо обладать волей мечтать о масштабных проектах и переизобретать целые ниши, как это было с запуском «Яндекс Лавки», создавшей новый паттерн сверхбыстрой доставки еды [1:13:41]. Чтобы понять реальные потребности пользователей при запуске новых продуктов, руководителям приходится буквально погружаться на самый базовый уровень: например, при подготовке к запуску сервисов в Дубае Воложу пришлось лично пожить в районе Дейра, где обитают местные курьеры и водители [1:15:23].

## 🚗 Специфика глобального такси, автоматизация процессов и вызовы для среднего класса
[[JUMP:1:15:38]]

### 🚕 Глобальный рынок такси: «выход в поля», мототарифы и мобильные деньги
[[JUMP:1:15:38]]

При работе на зарубежных рынках Аркадий Волож делает ставку на прямое взаимодействие с реальностью, а не только на сухие цифры отчетов [1:17:40]. В компании давно действует железное правило «выхода в поля» [1:16:59]: сотрудники и топ-менеджеры регулярно работают курьерами, водителями или кладовщиками [1:17:12]. Сам Волож также систематически садится за руль такси [1:17:25], чтобы понять, как устроен продукт изнутри. Глубокое понимание аудитории требует личного присутствия: во время поездки в Венесуэлу Волож лично общался с жителями трущоб (фавел), где у сервиса проходит множество заказов [1:16:03]. Как обсуждалось ранее в контексте масштабирования бизнеса через локальную адаптацию, успех зависит от умения подстраиваться под местный контекст.

Экспансия редко проходит гладко с первой попытки. Например, успешный запуск в Кот-д’Ивуаре состоялся только с четвертого раза, а первые три попытки привели к потере инвестиций [1:20:30]. Однако математика эффективности и готовность быстро адаптировать продукт дают результаты. Так, еще год назад у Yango вообще не было поездок на мотоциклах, а сегодня мототариф занимает 25–27% от всех поездок сервиса в десятках стран [1:25:20]. Успех масштабирования напрямую зависит от интеграции с локальной спецификой: в то время как в одних странах до 90% расчетов идет наличными [1:38:46], в ряде африканских стран (Кот-д’Ивуар, Гана, Замбия) победили «мобильные деньги» [1:39:25], привязанные к счетам мобильных операторов [1:39:12]. Пока команда не интегрировала этот платежный метод, бизнес в регионе не рос [1:39:37].

Сегодня международная Яндекс.Доставка (Yango Delivery), работающая в 25 странах [1:26:38], уже обогнала по масштабам российский аналог [1:26:26], а международный сегмент такси по объему поездок может превысить показатели внутри РФ к концу года [1:27:08]. При этом в основе экспансии лежит метод «научного тыка» [1:40:16] — никакие бумажные аналитические отчеты не заменят реального тестирования гипотез на месте [1:40:28].

### 🤖 Эффективность труда в эпоху AI: микроавтоматизация и отказ от лишних звеньев
[[JUMP:1:31:42]]

Развитие искусственного интеллекта радикально меняет подход к эффективности труда. По мнению Аркадия Воложа, современным стартапам не нужно пытаться полностью автоматизировать сложные системы вроде клиентской поддержки [1:32:21]. Гораздо эффективнее сфокусироваться на решении конкретных узких болей [1:32:34] и делать это в 10 раз лучше, чем раньше [1:31:42]. В качестве примера он приводит автоматический разбор тендерных документов для корпоративных закупок [1:31:54]. Хотя критерии выбора новых рынков и ниш будут подробнее разобраны в следующей главе [1:29:04], при поиске нового дела Волож рекомендует ориентироваться на медицину и сельское хозяйство [1:29:17], где технологии могут радикально снизить издержки.

Ключевым преимуществом ИИ становится возможность сверхперсонализации, которая раньше требовала колоссальных бюджетов, а сегодня стоит практически ноль [1:33:52]. Это наглядно видно на примере управления «воронкой водителей» в такси [1:34:06]. Раньше для удержания водителей на платформе требовались огромные колл-центры на тысячи сотрудников [1:34:59], где один оператор мог сделать максимум 100–150 звонков в день [1:35:12]. Сегодня алгоритмы рассылают персонализированные сообщения в WhatsApp на местном сленге (например, в Боготе) [1:34:33], детально объясняя каждому водителю, в какое время ему выгоднее выйти на линию [1:34:59]. Это повышает производительность труда в сотни раз, снижая операционные косты до минимума [1:35:24].

### 📉 Риски для мирового среднего класса: экономика нулевых издержек
[[JUMP:1:34:59]]

Технологический сдвиг неизбежно ведет к размытию мирового среднего класса. Огромные штаты линейных менеджеров, операторов поддержки и административных сотрудников, выполнявших функцию «связующего звена», стремительно замещаются алгоритмами [1:35:24]. Бизнесу больше не нужно содержать многотысячные офисы для выполнения рутинных коммуникаций [1:34:59]. В новой реальности ценность смещается в сторону узкой прослойки высококлассных специалистов, способных настраивать эти алгоритмические системы, в то время как средний класс вынужден адаптироваться к быстро меняющимся условиям.

Эти изменения затрагивают и финансовую сферу. Стремясь оптимизировать транзакционные издержки и обойти классические бюрократические барьеры вроде процедур KYC (верификации клиентов) [1:37:39], компании смотрят в сторону блокчейн-технологий. Так, на одном из зарубежных рынков команда Воложа создает собственный стейблкоин для проведения расчетов, что делает бизнес-модель более маржинальной [1:36:17]. И хотя государственное регулирование постепенно проникает в криптосферу [1:37:52], процесс перехода на автоматизированные финансовые рельсы необратим. Сам Волож признается, что держит часть сбережений в биткоинах, но всегда возит с собой наличные доллары для работы в странах с неразвитой банковской инфраструктурой [1:38:07]-[1:38:20].

## 🌍 Выбор новых рынков: от недооцененных регионов до прорывных технологий
[[JUMP:1:40:42]]

### Неочевидная география: почему Африка и Центральная Азия перспективнее США и Европы
[[JUMP:1:40:42]]

Многие предприниматели мечтают развивать бизнес в признанных мировых центрах — Нью-Йорке, Лондоне или Токио [1:52:05]. Однако Аркадий Волож убежден, что эти рынки перенасыщены, а все ключевые ниши там давно заняты сильными локальными игроками [1:52:18]. Вместо попыток конкурировать в Европе, где у него никогда не было желания строить бизнес [1:52:31], Волож предлагает обратить внимание на развивающиеся регионы с колоссальным потенциалом роста: Африку, Латинскую Америку и Центральную Азию [1:41:09]. 

Александр Соколовский отмечает, что у большинства предпринимателей существует ментальный барьер — они просто не видят возможностей за пределами привычного контура [1:51:39]. Тем временем в этих странах живут сотни миллионов людей, и там практически отсутствует жесткая конкуренция [1:44:41]. В качестве примера Волож приводит Абиджан (Кот-д’Ивуар), где предприниматели из Ингушетии открыли крупнейший городской таксопарк и успешно зарабатывают [1:41:24]. Похожая динамика наблюдается в Узбекистане, который сейчас переживает настоящий экономический бум [1:50:48]. Ярким примером успеха здесь стала экосистема Uzum, чья скорость развития и оценка наглядно доказывают емкость рынка [1:42:28]. Заход на такие неосвоенные территории позволяет менять качество жизни целых городов: так, после запуска сервиса в Кот-д'Ивуаре средний возраст машин в такси снизился с 18 до 2 лет [1:53:07].

### Финансовые фильтры и человеческий капитал при экспансии
[[JUMP:1:43:08]]

При анализе новых стран необходимо опираться на четкие критерии отбора. Одним из главных финансовых фильтров является валютная стабильность [1:43:08]. Страны, где курс местной валюты жестко привязан к доллару или евро (как дирхам в ОАЭ), представляют минимальный риск для инвестиций [1:43:22]. В Западной Африке, например, действует единый Центральный банк для нескольких франкофонных государств, что обеспечивает высокую экономическую связанность региона [1:44:02]. Даже если в стране случается резкая девальвация, на длинной дистанции показатели инфляции выравниваются, хотя в моменте это может принести убытки [1:43:35].

Помимо макроэкономики, критически важен человеческий фактор, в частности — размер русскоязычной диаспоры [1:45:47]. Строить бизнес гораздо проще, если менеджмент и ключевые сотрудники говорят на одном языке. В том же Кот-д'Ивуаре значительная часть местной команды владеет русским языком, что существенно облегчает управление [1:46:15]. При выходе на рынки с высокими регуляторными или политическими рисками (например, в Венесуэлу) Волож рекомендует привлекать местных партнеров и делить с ними доли в бизнесе (в пропорции 50/50 или 70/30), чтобы эффективно работать по локальным правилам [1:48:40].

### Выбор прорывных ниш: от инфраструктурных пробелов до медицины и агротеха
[[JUMP:1:45:08]]

Самый перспективный подход при выборе ниши — искать инфраструктурные пустоты [1:46:54]. Если в стране нет развитой системы кредитных карт, не нужно копировать западные модели — нужно создать принципиально новый платежный инструмент под этот рынок [1:47:20]. Ранее в разговоре собеседники сошлись на том, что наиболее перспективными для создания прорывных продуктов сейчас являются медицина и сельское хозяйство, где возможно внедрение радикально новых технологий [1:29:17].

Если создание фундаментальной технологии кажется слишком сложным или дорогим, Волож советует искать возможности на «слой ниже» [1:49:21]. Запуск любого крупного инфраструктурного проекта неизбежно формирует вокруг себя обслуживающую экосистему [1:49:07]. Например, стремительный рост маркетплейса Uzum в Узбекистане мгновенно создал огромный рынок для партнеров, открывающих пункты выдачи заказов [1:42:54]. Точно так же цифровая трансформация банковского сектора влечет за собой появление десятков смежных финтех-сервисов [1:45:20]. Иногда для старта достаточно просто вовремя заметить тренд: так, после случайного разговора с Воложем обычный водитель из Краснодара решился открыть собственный таксопарк и со временем превратился в крупного регионального бизнесмена с сотнями машин [1:48:01].

### Кризис как катализатор пересборки бизнеса
[[JUMP:1:53:35]]

Любой кризис — это не только угроза, но и период перераспределения долей рынка [1:58:26]. Ранее в интервью поднималась тема жизни и планирования в условиях неопределенности, и Волож подчеркивает: выживают те предприниматели, которые быстро принимают новую реальность, а не ждут, пока «все само рассосется» [1:55:34]. 

В качестве примера такой вынужденной трансформации он приводит пандемию 2020 года, когда объем поездок в такси упал на 93% [1:56:28]. В этот критический момент всю команду разработчиков такси переориентировали на создание логистических сервисов доставки. В результате этого марш-броска появились Яндекс Лавка, Еда и Доставка — бизнесы, которых без ковидного кризиса могло бы вообще не существовать [1:57:07]. Кризис заставляет бизнес шевелиться и придумывать нестандартные форматы: от концепции «все блюда по 400 рублей» в ресторанах Сибири [1:59:32] до продажи хинкали по 39 рублей в Ярославле для привлечения огромного потока клиентов [1:59:45]. 

Сам Волож признается, что живет в режиме «ноль денег на счетах», инвестируя все свободные ресурсы в акции создаваемых им компаний [2:01:00]. Его личный драйвер — это созидание [2:01:55], а главной целью на текущем этапе является развитие компании Yango, которую он стремится сделать масштабнее и прибыльнее, чем классический российский Яндекс [2:05:38].

## 🌍 6. Феномен транслокальности и личные ориентиры Аркадия Воложа
[[JUMP:2:05:38]]

### Транслокальность как новая модель присутствия
[[JUMP:2:05:38]]

В финальной части интервью Александр Соколовский и Аркадий Волож обращаются к концептуально новому подходу к международному бизнесу — созданию транслокальной компании [2:05:38]. Под транслокальностью Волож понимает построение такой структуры, которая в каждой отдельной стране функционирует полностью самостоятельно, но при этом интегрирована в глобальную структуру владения и управления [2:05:52].

С точки зрения классического менеджмента это невероятно сложный вызов. Традиционно в крупных корпорациях существует центральный офис («хэдквотерс»), где сидят основные специалисты и принимаются ключевые решения [2:06:05]. Волож же стремится построить систему, в которой, к примеру, команда в Кот-д’Ивуаре или Узбекистане действует исходя из собственных локальных потребностей и видения, без жесткого диктата из центра [2:06:05]. Цель — создать гибридную модель на стыке национальной и иностранной компании [2:06:29]. С точки зрения владения бизнес может оставаться глобальным, но местные жители и сотрудники должны воспринимать его исключительно как свой, локальный продукт [2:06:29].

Такой подход требует кардинального перераспределения свободы и ответственности внутри корпорации [2:06:43]. Управление строится на принципах максимальной автономии, где компания становится органичной частью локального общества [2:06:55]. Волож подчеркивает, что социальные инициативы в такой модели не должны спускаться сверху в виде готовых маркетинговых шаблонов (например, указаний спонсировать конкретный вид спорта) [2:06:55]. Решения о том, что важно для развития региона, принимают люди, которые живут и работают в этой стране [2:06:55]. На большом масштабе реализовать подобную модель пока мало кому удавалось [2:07:07], но Аркадий Волож надеется стать одним из первых, кто сможет успешно доказать её жизнеспособность [2:07:20].

### Масштаб амбиций: десять «единорогов» и оценка Yango
[[JUMP:2:07:32]]

Говоря о личных профессиональных целях, Аркадий Волож выделяет два ключевых показателя эффективности, к которым он прикладывает свою внутреннюю линейку [2:07:32]. За время своей карьеры предприниматель уже создал несколько технологических сервисов-единорогов в сфере такси, доставки и еды — выступая где-то непосредственным создателем, а где-то идейным вдохновителем и организатором команд [2:07:45]. Его текущая амбиция — довести число таких «единорогов» в личном портфеле до десяти [2:07:45].

Второй ориентир касается капитализации международного бренда Yango. Волож ставит перед собой задачу вырастить этот бизнес до оценки свыше 10 миллиардов долларов [2:08:01]. Александр Соколовский с улыбкой замечает, что в таком случае это будет самый дорогой таксопарк в мире [2:08:13]. Волож соглашается, что это серьезный вызов, и предлагает ведущему выбрать для следующей совместной поездки одну из развивающихся стран, где потенциально может развернуться их автопарк, например Эфиопию [2:08:27].

### Жизненная философия и выход за рамки привычного пузыря
[[JUMP:2:08:39]]

В завершающем блиц-опросе Аркадий Волож делится личными инсайтами о жизни и бизнесе. Размышляя о том, какого понимания ему не хватало десять лет назад, он отмечает, что выбор деловых партнеров — это сфера, требующая даже более тщательного анализа, чем выбор супруга [2:08:51].

Главной личной проблемой на сегодняшний день Волож называет дефицит времени, особенно времени, проводимого с семьей [2:09:04]. В случае гипотетической паузы в работе на целый год предприниматель наметил для себя следующий план действий:

*   Пройти все купленные, но так и не распакованные физические диски с видеоиграми, которые он предпочитает цифровым релизам [2:09:17];

*   Прочесть все отложенные книги [2:09:31];

*   Углубиться в изучение интересующих его технических тем, например, детально разобраться в физике дирижаблей и возможностях их безопасного наполнения [2:09:56];

*   Изучить механизмы работы дофаминового цикла, чтобы перестать ругать себя за прокрастинацию и получить преимущество перед окружающими [2:10:23].

Волож признается, что никогда не жалеет денег на близких [2:10:30], а своему 18-летнему «я» посоветовал бы просто кайфовать, бежать туда, куда бежится, и не сомневаться, что жизнь сложится невероятно [2:10:35].

В завершение беседы Александр Соколовский отмечает уникальную способность гостя смотреть на мир свежим взглядом и переиспользовать полученный опыт в бизнесе [2:11:02]. Волож соглашается и подчеркивает, что большинство людей совершают ошибку, замыкаясь в собственном информационном пузыре [2:11:29]. Для развития критически важно регулярно выходить за рамки привычного круга общения. В качестве примера Волож приводит свой недавний визит на какао-ферму [2:11:43] и запланированную поездку в Оман, где он намерен учиться наблюдению за звездами у местных бедуинов [2:11:58]. Любой нестандартный опыт, по мнению предпринимателя, обогащает мышление и помогает находить новые неочевидные решения [2:12:23].