# Алиса Розенталь из WalkMe: как построить команду Inside Sales и увеличить средний чек в 4 раза

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=0EZZTDX4sl8
Канал: SaaStr
Опубликовано: 07.03.2022

---

В современном мире B2B-продаж разделение на «полевых» игроков и команды внутриофисных продаж (Inside Sales) становится всё более значимым для масштабирования бизнеса. Алиса Розенталь, вице-президент по продажам компании WalkMe, делится опытом трансформации отдела из небольшой группы в высокопроизводительную структуру, которая помогла компании выйти на IPO.

## 🚀 Переход от «полевых» гигантов к эффективности Inside Sales
[[JUMP:00:05]]

Когда Алиса Розенталь присоединилась к WalkMe около четырех лет назад, компания была ориентирована исключительно на Enterprise-сегмент [00:05]. Продажи велись «в полях», фокус был направлен на компании из списка Fortune 500, а сделки требовали длительных личных встреч и дорогостоящего сервиса. Перед Розенталь стоял вызов: можно ли продавать сложный, кастомизированный продукт через команду Inside Sales — людей, работающих из дома или офиса через Zoom [00:30].

Главной целью было создание модели, основанной на:

*   **Повторяемости процессов:** отказ от интуитивных продаж в пользу четких алгоритмов [00:44].
*   **Скорости цикла:** сокращение времени от первого контакта до закрытия сделки.
*   **Снижении затрат:** эффективное использование ресурсов без необходимости «кормить и развлекать» клиентов [00:44].

Результаты трансформации за четыре года оказались впечатляющими: коэффициент конверсии вырос на 150%, средний чек (ASP) увеличился в 4 раза, а уровень удержания клиентов поднялся на 10% [01:09]. Команда выросла с 16 до 50 человек, а апогеем успеха стал выход WalkMe на IPO в июне [01:22].

## 📈 Почему Inside Sales — это «инкубатор» инноваций
[[JUMP:01:48]]

Алиса утверждает, что инвестиции в Inside Sales оправданы даже при наличии успешных полевых продаж по нескольким причинам:

1.  **Предсказуемость выручки:** эти команды обеспечивают стабильный поток ежемесячного повторяющегося дохода (MRR), что служит страховкой для крупных сделок «китов» [02:14].
2.  **Полигон для экспериментов:** на сделке в миллион долларов рисковать нельзя, но при быстрых циклах внутриофисных продаж можно тестировать гипотезы еженедельно [02:26]. Именно в команде Алисы была разработана новая модель ценообразования WalkMe «1-2-3», которую позже принял весь холдинг [02:39].
3.  **Кузница кадров:** в компании выстроена воронка талантов: от SDR (квалификация входящих лидов) к BDR (холодные исходящие звонки) и далее в Inside Sales, где сотрудники учатся закрывать сделки перед переходом в Enterprise-отделы [03:31]. 

## 🛠 Технологический стек и «война» за CRM
[[JUMP:04:10]]

Розенталь убеждена: построение команды начинается со сбора данных. Она вспоминает, что в 2012 году, будучи первым сотрудником отдела продаж в Mixpanel, она обнаружила отсутствие CRM (все велось в Google Docs) [04:24]. Тогда она самостоятельно оплатила Salesforce личной кредитной картой, чтобы иметь возможность принимать решения на основе данных [04:49].

Сегодня её рекомендованный стек включает:

*   **Salesforce:** «золотой стандарт» CRM [05:16].
*   **Clary:** инструмент для прогнозирования, который не позволяет сейлзам «прятать» состояние сделок [05:22].
*   **Gong или Chorus:** сервисы записи и анализа звонков. Они позволяют видеть аналитику: сколько вопросов задает менеджер, какова интерактивность и какие темы ведут к закрытию сделки [05:43].

## 🛑 Революция «Discovery Call»: почему нельзя показывать демо сразу
[[JUMP:06:09]]

Анализируя воронку WalkMe, Алиса обнаружила аномалию: между первым звонком и этапом подтверждения концепции (PoC) наблюдался 50-процентный отсев [07:17]. Прослушав записи в Gong, она поняла причину: менеджеры проводили часовые демо прямо во время первого ознакомительного звонка [08:39].

По мнению Розенталь, у продавца есть только два рычага силы — **демонстрация продукта** и **цена** [09:16]. Как только вы отдаете их в самом начале, вы теряете контроль над циклом. Покупателю вы больше не нужны. Более того, неподготовленное демо обычно выглядит посредственно и не учитывает конкретные боли клиента [09:42].

Розенталь ввела «драконовские меры» [10:08]:

*   Длительность первого звонка сокращена с 60 до 30 минут.
*   Строгий запрет на демо во время первого контакта — теперь это исключительно «Discovery Call» (исследовательский звонок).
*   Цель звонка — только квалификация и сбор информации о болях [10:32].

Несмотря на активное сопротивление команды («клиенты не увидят ценности!»), конверсия мгновенно взлетела с 20% до заветных 30% [11:11]. Это доказало: качественное, персонализированное демо позже гораздо эффективнее, чем поспешное в начале.

## 💰 Как поднять средний чек (ASP) и удержание
[[JUMP:12:02]]

В WalkMe удалось увеличить ASP с $18,000 до почти $60,000 [14:52]. Алиса обнаружила, что топовые реперы с высоким чеком использовали две тактики:

1.  **Позднее обсуждение цены:** они называли стоимость только после полного подтверждения ценности (после PoC и одобрения руководством клиента) [14:12].
2.  **Завышение якоря (Anchoring high):** они начинали обсуждение с $50,000–$60,000 вместо стандартных $18,000 [14:26]. Команда ввела «ценовой порог» (price floor), ниже которого сделка просто не засчитывалась в KPI, что мгновенно изменило поведение менеджеров [14:52].

Что касается удержания (renewals), данные показали неожиданную корреляцию: клиенты, которые платили **больше**, продлевали контракты чаще [16:09]. Розенталь связывает это с тем, что высокая цена заставляет компанию серьезнее относиться к внедрению продукта. Также выяснилось, что трехлетние контракты имеют кратно более высокую выживаемость, чем годовые [16:47]. В итоге компенсационные планы были переписаны так, чтобы максимально вознаграждать менеджеров за длинные и дорогие контракты [16:59].

## 🧩 Масштабирование через культуру и QBR
[[JUMP:20:00]]

Масштабирование успеха невозможно без правильных квартальных обзоров бизнеса (QBR). В команде Алисы это не «экзекуция» за провалы, а площадка для обмена результатами экспериментов [20:14]. Розенталь подчеркивает важность уязвимости лидера: она сама всегда была против пробных периодов (trials), но когда один из сотрудников на цифрах доказал их эффективность в своей работе, она признала ошибку и внедрила этот подход для всех [21:07].

**Ключевые принципы структуры команды:**

*   **Соотношение:** идеальное соотношение — 7 или 8 менеджеров (AE) на одного руководителя. Если менеджеров больше, руководитель превращается в «пожарного» и перестает заниматься коучингом [25:22].
*   **Инженеры (SE) к сейлзам:** в WalkMe это соотношение составляет примерно 1 к 4 [25:50].

## ❓ Ответы на вопросы: текучка и стратегия «Land and Expand»
[[JUMP:23:28]]

Отвечая на вопросы слушателей, Алиса затронула тему «Великого увольнения» (Great Resignation). Она призналась, что за первые три года не потеряла ни одного сотрудника, но после возвращения из декрета в феврале столкнулась с волной уходов [23:40]. Это заставило компанию пересмотреть методы удержания и адаптации к удаленной работе. 

Относительно стратегии захвата рынка, Розенталь советует не гнаться за «китами» сразу. Хотя сделки на $500,000 выглядят заманчиво, они требуют огромного количества согласований и часто срываются [26:59]. Стратегия «начни с малого и расти вместе с клиентом» (start small and grow) работает лучше: это строит доверие и позволяет закрывать сделки быстрее [27:24].