# Мэтт Лернер: «Лучшие сотрудники в росте имели нулевой опыт в маркетинге»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=apsQGQM9HDs
Канал: 20VC (Harry Stebbings)
Опубликовано: 31.05.2024

---

Понятие «рост стартапа» давно обросло мифами, превратившись в глазах многих фаундеров в набор секретных хаков и готовых плейбуков. В новом выпуске подкаста 20VC его ведущий Гарри Стеббингс беседует с Мэттом Лернером — бывшим венчурным капиталистом, экс-руководителем команды роста PayPal и автором профильной книги. Они подробно разбирают, почему классический маркетинг не работает в технологических стартапах, как ИИ меняет правила игры на рынке привлечения и почему лучшие специалисты по росту приходят не из рекламы, а из академической науки.

## 🛠 От философии к PayPal: главные уроки Мэтта Лернера
[[JUMP:0:49]]

Карьера Мэтта Лернера в Кремниевой долине начиналась необычно: в университете он изучал гуманитарные науки — философию и риторику. В 2004 году он присоединился к команде роста PayPal, где проработал почти 11 лет. Полученный опыт Лернер позже применил в венчурном инвестировании, однако вскоре осознал, что фандрейзинг привлекает его меньше, чем прямая работа с проектами. По наблюдениям эксперта, огромное количество стартапов регулярно тратит впустую внушительные бюджеты и таланты, совершая одни и те же легко предотвратимые ошибки. Это побудило его уйти из венчура и открыть собственный бизнес по консультированию технологических команд.

За годы работы в PayPal Лернер вынес два фундаментальных урока. Первый касается масштабирования: в крупных корпорациях наличие правильного ответа или жизнеспособной идеи составляет всего 5–10% успеха. Остальные 80–90%, по мнению Лернера, приходятся на управление изменениями внутри организации, преодоление сопротивления и синхронизацию ресурсов. 

Второй урок иллюстрирует классическое правило Парето: 90% реального роста компании генерируется за счет всего 10% от общего объема предпринимаемых усилий. Мэтт Лернер вспоминает, что в PayPal ключевыми драйверами стали несколько конкретных инициатив:

* Ранняя интеграция с платформой eBay.
* Реферальные бонусы за привлечение новых пользователей.
* Использование сетевых эффектов.
* Привлечение веб-разработчиков, внедрявших платежную систему на сайтах.
* Предустановка платежного шлюза в популярные корзины покупок и хостинги.

При этом компания тратила сотни миллионов долларов на масштабные маркетинговые кампании и создание продуктов, которыми в итоге никто не пользовался. Лернер подчеркивает: корпорация уровня PayPal может позволить себе подобные траты благодаря сотням миллионов долларов свободного денежного потока (free cash flow), но у ранних стартапов такой роскоши нет. Этот же паттерн сверхэффективности 10% усилий, по мнению собеседников, прослеживается в истории успеха таких гигантов, как Canva и Dropbox.

## 🔬 Наука против искусства: истинная природа Growth-маркетинга
[[JUMP:5:30]]

Мэтт Лернер дает простое определение росту: это способность компании находить клиентов, помогать им осознать ценность продукта, а также стимулировать их регулярно использовать и любить этот сервис. Это определение в корне отличается от задач традиционного маркетинга или продаж по трем ключевым критериям.

Во-первых, в Growth-маркетинге не существует готовых инструкций. Лернер приводит аналогию: если нанять маркетолога стирального порошка из Procter & Gamble в компанию Unilever, он сразу поймет 90% своих задач. В технологическом стартапе приходится продавать продукт, который часто формирует совершенно новую, еще не существующую категорию. 

Во-вторых, стартап вынужден искать клиентов, которые изначально ничего подобного не ищут. Команде необходимо выяснить контекст потребителя: с какими трудностями он сталкивается, где пытается найти решение и какими словами описывает свою проблему. 

В-третьих, эта деятельность глубоко кросс-функциональна. В отличие от финансов или традиционных продаж, лидеры роста не могут работать в изоляции от инженеров и разработчиков, поэтому они обязаны быть сильными дипломатами.

На классический вопрос Гарри Стеббингса о том, является ли рост искусством или наукой, Лернер отвечает прагматично. Если выбирать строго один вариант, то сегодня рост — это наука. По мнению эксперта, «наука без искусства» способна приносить стабильный бизнес-результат, в то время как «искусство без науки» выстреливает крайне редко и зависит исключительно от удачи.

### 🛑 Ложная дихотомия идеального UX

Собеседники подробно разбирают популярное заблуждение о том, что максимально гладкий пользовательский опыт (user experience) всегда напрямую коррелирует с высокой конверсией и ростом среднего чека. Мэтт Лернер называет это ложной дихотомией. Практика показывает, что в ряде случаев умышленное введение трения (friction) в воронку продаж значительно улучшает качество аудитории.

В качестве примера Лернер приводит приложения для ментального здоровья и фитнеса Noom и Calm. Их процесс регистрации включает в себя онбординг-анкету из 20–30 сложных вопросов: от текущего веса до глубинных целей и прошлых неудач. С точки зрения классического дизайна интерфейсов — это барьер. Однако, по словам Лернера, такие длинные цепочки преследуют важнейшую цель: они формируют и укрепляют покупательское намерение (intent). 

Здесь срабатывает несколько психологических механизмов:

1.  **Эффект невозвратных затрат (sunk cost fallacy):** пользователь, потративший время на заполнение 30 полей, с гораздо меньшей вероятностью бросит процесс на финальном шаге, так как хочет увидеть персонализированный результат.
2.  **Эффект доверия к «врачу»:** Лернер приводит аналогию с медицинским приемом. Если доктор подробно расспрашивает пациента, где именно болит, усиливается ли боль по ночам и что происходит при движении, пациент проникается доверием к диагнозу и последующим рекомендациям. Точно так же подробный опросник показывает пользователю, что система глубоко понимает его индивидуальную проблему.

Обсуждая выбор между крупными проектами и мелкой оптимизацией, Лернер формулирует правило «70 на 30». На этапе зарождения бизнеса оптимизировать воронку бессмысленно — нужно искать масштабные рычаги роста. Как только один или два канала стабильно заработали, компания может направлять 70% ресурсов на «выжимание сока из этого лимона», оставляя 30% команды на поиск следующих крупных стратегических векторов.

## 🧭 Полярная звезда стартапа: как выбрать North Star Metric и избежать ловушек
[[JUMP:13:25]]

Построение любой математической модели роста начинается с определения главной метрики компании — North Star Metric (метрики Полярной звезды). По определению Лернера, этот показатель должен обязательно увеличиваться тогда, когда стартап доставляет реальную ценность клиенту, и при этом охватывать всю воронку целиком.

Главной ошибкой ранних стартапов эксперт называет выбор в качестве North Star финансовых показателей — выручки или прибыли. Лернер объясняет, что существует множество способов поднять выручку в краткосрочной перспективе без создания реальной пользы для потребителя (например, за счет агрессивных апселлов, пакетных предложений или блокировки совместного использования паролей). Однако ни один проект не продемонстрирует устойчивый гиперрост исключительно за счет подобных манипуляций.

Вторая проблема денег как главного ориентира — дезорганизация команды. Лернер утверждает: если собрать руководителей шести ключевых отделов (разработка, продукт, продажи, маркетинг и т.д.) и потребовать от них идей по увеличению выручки, компания получит шесть совершенно разных, несвязанных стратегий. Стартап просто разорвет от движения в шести направлениях одновременно. 

> **Пример Мэтта Лернера:** «Если вы спросите маркетолога, продавца и инженера: „Как нам увеличить количество еженедельно активных пользователей (WAU)?“, они смогут выстроить продуктивную дискуссию и понять, как каждый из них встраивается в эту цепочку создания ценности».

Гарри Стеббингс соглашается с этим тезисом, отмечая, что идеальная метрика должна отражать конкретное продуктовое поведение — например, количество созданных документов или общих таблиц. Лернер добавляет, что фаундерам важно отслеживать поведение пользователей внутри когорт и стремиться к тому, чтобы интенсивность правильного взаимодействия росла со временем. В качестве надежной проверки соответствия продукта рынку (Product-Market Fit) Лернер безоговорочно поддерживает знаменитый тест Шона Эллиса и Рахула Воры: «Сколько ваших пользователей расстроятся на висцеральном уровне, если продукт завтра исчезнет?».

При этом траектория North Star Metric не является статичной. По мнению Лернера, существует три сценария, когда главную метрику необходимо изменить:

* **Достижение PMF:** на самых ранних этапах стартап только нащупывает, в чем именно заключается его ценность, и метрика может корректироваться по мере накопления инсайтов.
* **Отрезвление данными:** если выясняется, что первоначальная гипотеза о ценности была ошибочной. Лернер приводит пример бухгалтерского софта: создатели думали, что пользователи ценят ежедневное логирование расходов, но данные когортного анализа показали, что удерживаются только те клиенты, которые сдают через сервис квартальные отчеты по НДС. В этот момент метрика должна измениться с еженедельной активности на объем ежеквартально поданных деклараций.
* **Запуск новой бизнес-линии:** классический пример — компания Amazon, чьей North Star с 1996 года было количество повторных покупок, но для облачного подразделения AWS потребовалась совершенно иная метрика, завязанная на серверные циклы и утилизацию мощностей.

Для синхронизации команды вокруг выбранного ориентира Лернер рекомендует использовать метод направленных вопросов вместо прямых указаний. Он советует фаундерам регулярно просить каждого сотрудника объяснить: «Как именно твоя повседневная работа влияет на North Star Metric?». Это заставляет людей мыслить стратегически, вскрывает пробелы в понимании контекста бизнеса и позволяет совместно определить самые высокоэффективные задачи на текущий квартал.

## 📉 Tolstoy-эффект в венчуре: три паттерна краха молодых компаний
[[JUMP:19:06]]

Обращаясь к своему инвесторскому прошлому, Мэтт Лернер цитирует знаменитое вступление к роману Льва Толстого «Анна Каренина»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». В венчурном мире этот принцип работает схожим образом: успешные стартапы во многом идентичны — у них есть сильный основатель, они нащупали Product-Market Fit и легко привлекают таланты. А вот способов разрушить компанию существует бесконечное множество. Лернер сводит их к трем основным деструктивным паттернам поведения, которые напрямую зависят от ДНК фаундера.

1.  **Overthinkers (Перестраховщики):** Руководители, застревающие в бесконечных дебатах под лозунгом «семь раз отмерь, один раз отрежь». По наблюдениям Лернера, чаще всего этим страдают выходцы из крупных корпораций, стратегического консалтинга или инвестиционного банкинга, которые никогда ранее не основывали собственный бизнес. Гость и ведущий сходятся во мнении, что самыми медленными исполнителями в стартап-экосистеме обычно оказываются бывшие вице-президенты по продукту (VP of Product) из технологических гигантов. Получив внушительный раунд (например, $5 млн при оценке $25 млн от фонда уровня Andreessen Horowitz), они за счет избытка денег начинают раздувать штат вместо того, чтобы двигаться быстро.
2.  **Underthinkers (Импульсивные):** Фаундеры с чрезмерным уклоном в слепое действие. Они строят продукт, опираясь исключительно на свое интуитивное ощущение рынка. Когда гипотеза ожидаемо проваливается в 99.9% случаев, они моментально бросаются строить следующую фичу, затем еще одну. В результате продукт, процессы и позиционирование становятся критически сложными, что парализует компанию именно тогда, когда ей жизненно необходима максимальная скорость.
3.  **Hire and Delegate (Наниматели-делегаторы):** Основатели, которые излишне скромничают и говорят: «Я не эксперт, поэтому просто найму шесть сильных руководителей на ключевые функции, и они принесут свои лучшие практики». Лернер предупреждает: если у компании нет фундаментального понимания своего клиента и стратегии, эти топы начнут внедрять свои изолированные плейбуки. Стартапу на ранней стадии не нужно уметь делать хорошо шесть вещей — ему достаточно филигранно выполнять «одну или полторы задачи». В итоге запросы на ресурсы со стороны нанятых топ-менеджеров быстро превышают возможности бизнеса, а все неразрешенные компромиссы лавиной возвращаются обратно к фаундеру.

### 📊 Шесть каналов и ничего лишнего

Одной из главных причин гибели стартапов собеседники называют слишком раннее распыление по каналам привлечения. Мэтт Лернер утверждает, что в современном мире существует всего шесть фундаментальных путей, благодаря которым клиент может узнать о продукте:

* Прямые продажи (salesperson).
* Партнерские интеграции (partners).
* Поисковая оптимизация в Google (SEO).
* Контент-маркетинг / входящий трафик (content / inbound).
* Платная таргетированная и контекстная реклама (paid ads).
* Лидеры мнений и инфлюенсеры (influencers).

Для сегмента B2C этот список сокращается еще сильнее, так как прямые продажи и сложные партнерства там чаще всего экономически нецелесообразны. Фаундерам достаточно потратить один час, чтобы вычеркнуть заведомо неподходящие варианты. Если люди не ищут в Google запросы по вашей теме — забудьте про SEO; если юнит-экономика копеечная, а цикл окупаемости длинный — вы не сможете позволить себе платную рекламу. 

Выбор канала — это лишь 1% задачи, остальные 99% — это колоссально трудная работа по превращению его в работающий инструмент. Рекламные аукционы в Meta перегреты, а пробиться в топ-3 поисковой выдачи Google против гигантов с бюджетами в сотни миллионов практически невозможно. 

Гарри Стеббингс иронизирует над повальным увлечением контент-маркетингом: сегодня каждый стартап пытается запустить собственный подкаст, не понимая, что им придется записать 200 выпусков в пустоту, прежде чем появится хоть какой-то намек на окупаемость. Лернер добавляет, что Growth-эксперименты требуют эмоциональной стойкости: это путь, где предприниматель долгое время получает нулевой результат, пока накопленный эффект не выстреливает экспоненциально.

## 🎯 Наем команды роста: почему физики лучше маркетологов
[[JUMP:30:49]]

Концепция «момента замочной скважины» (locksmith moment), которую Лернер сформулировал в своей книге, описывает идеальную стратегию дистрибуции. Будучи молодым сотрудником PayPal в Сан-Франциско, он наткнулся на наклейку круглосуточного слесаря прямо поверх замка на воротах своего жилого комплекса. Мастер не стал тратить деньги на рекламу в транспорте, которую никто не вспомнит. Он разместил телефон там, где человек окажется в момент наивысшей, острой потребности — когда он заперт снаружи своего дома, потому что хулиганы залили замок клеем. По мнению Лернера, задача любого 성장-маркетолога — обнаружить аналогичную точку максимальной боли клиента и изящно встроить туда свой продукт.

Для создания точных маркетинговых месседжей Лернер рекомендует использовать глубокие интервью по методологии Jobs-to-be-Done (JTBD). Главная цель — найти формулировку, которая идеально продолжает фразу: «Теперь вы можете...». Вместо долгого чтения расшифровок вручную Лернер советует загружать транскрипты клиентских интервью в большие языковые модели, поручая им вытаскивать ключевые глаголы и ожидаемые результаты, которые озвучивают пользователи. Полученные варианты заголовков можно быстро и дешево отвалидировать, запустив баннеры с одинаковым дизайном, но разными текстами на похожую (lookalike) аудиторию, потратив на это всего $500 за неделю.

В вопросе сроков найма Growth-лидера Мэтт Лернер идет на открытый конфликт с общепринятым мнением венчурной индустрии. В то время как большинство инвесторов советуют нанимать Head of Growth строго после достижения Product-Market Fit, Лернер заявляет: первым руководителем по росту в компании обязан быть сам фаундер. 

Привлечение «звездных волшебников» из крупных брендов вроде Shopify или HubSpot на ранних стадиях стартапа, по словам эксперта, почти всегда заканчивается катастрофой. У маленького проекта нет сопоставимых бюджетов и силы бренда, а приглашенный топ-менеджер попытается применить свои старые масштабные сценарии, не понимая специфики зарождающегося бизнеса.

В качестве первых сотрудников в Growth-отдел Лернер рекомендует искать не узких специалистов, а «ярких генералистов» (bright generalists) с феноменальной скоростью обучения. Профиль идеального кандидата выглядит так:

* Способность закрыть хотя бы 50% от текущего списка жестких прикладных задач (будь то аналитика удержания когорт, UX или копирайтинг).
* Потенциал и желание самостоятельно разобраться в оставшихся 90% задач, которые неизбежно изменятся уже через полгода.
* Тотальный отказ от слепого следования корпоративным фильтрам в резюме (наличие диплома топ-вуза или опыта в конкретном финтех-стартапе серии B).

Лернер делится инсайдом: лучшие специалисты по росту, которых он нанимал и менторил в PayPal, вообще не имели опыта в маркетинге или продуктовом менеджменте. Один из них был физиком-теоретиком, второй — ученым в области Computer Science, занимавшимся академическими исследованиями. Благодаря научной базе эти люди мыслили первыми принципами, четко разделяли корреляцию и причинно-следственные связи, а главное — обладали профессиональным смирением перед неизвестным, понимая, что изначально они знают лишь 10% от необходимого объема информации.

### ❓ Три вопроса для проверки Growth Mindset

В процессе проведения первого интервью Мэтт Лернер советует использовать пары открытых вопросов и поведенческие сценарии. За долгие годы практики он сформировал три вопроса-индикатора, которые безошибочно выявляют подлинное мышление роста (Growth Mindset) у кандидата:

1.  **«Чему именно ты рассчитываешь научиться в этой роли?»** Сильный кандидат всегда имеет четкое, отрефлексированное понимание того, на каком этапе карьеры он находится и какие навыки ему необходимы для дальнейшего движения.
2.  **«Расскажи о профессиональной ошибке, которую ты совершил».** Здесь Лернер оценивает невербальную реакцию. Насколько человеку комфортно говорить о неудачах? Пытается ли он выдать за ошибку завуалированное достоинство по заученному скрипту? Хороший специалист без подсказок расскажет, какие выводы он сделал и что изменил в своей практике.
3.  **«Есть ли у тебя ко мне вопросы?»** Настоящие Growth-архитекторы, по мнению Лернера, «раздражающе любопытны» — они засыпают интервьюера неожиданными и глубокими вопросами о внутренних процессах бизнеса.

Чтобы отсечь людей, умеющих лишь поддерживать чужие процессы (Playbook runners), эксперт задает прямой вопрос: «Какие самые большие открытые вопросы и уязвимости ты видишь в нашей бизнес-модели прямо сейчас?». При этом Лернер принципиально не высылает кандидатам предварительные презентации или внутренние данные компании, желая оценить скорость и гибкость их мышления «на лету».

Главным личным факапом в найме Лернер называет ситуации, когда он поддавался очарованию ума и таланта кандидата, игнорируя едва заметные сигналы о проблемах с честностью. 

> **Предостережение Мэтта Лернера:** «Никто никогда не врет только об одной вещи. Если кандидат допускает мелкую неправду или несостыковки во время интервью, он обязательно обманет вас и в крупных вопросах, когда ставки станут высокими».

В вопросе формата работы Лернер настаивает на гибридном подходе. Рутинные задачи, работа с когортной аналитикой и настройка экспериментов требуют уединения и максимальной концентрации, схожей с написанием кода. Однако процессы генерации идей и обмена знаниями должны происходить строго очно. Эксперт рекомендует проводить еженедельные Growth-митинги по понедельникам: они не только синхронизируют команду, но и задают жесткий ритм, заставляя сотрудников завершать запланированные эксперименты к назначенному сроку.

Процесс онбординга нового сотрудника делится на два четких этапа. В первые 30 дней новичок должен стать «информационной губкой»: поглощать результаты прошлых тестов, общаться с клиентами, изучать математическую модель воронки и выстраивать дружеские отношения с разработчиками. Второй этап — жесткая приоритезация, в ходе которой фаундер обязан подвергнуть агрессивному стресс-тесту предложенный план действий, заставляя сотрудника детально обосновать каждую выбранную инициативу.

## 🤖 Эра искусственного интеллекта: коммодитизация воронки и новые правила игры
[[JUMP:50:46]]

Рассуждая о влиянии больших языковых моделей на индустрию роста, Мэтт Лернер выделяет три тектонических сдвига, происходящих прямо сейчас.

Во-первых, планка качества для маркетинговых креативов резко выросла. Современные генеративные модели создают дизайн и продающие тексты качественнее, чем 90% среднестатистических специалистов на рынке, что лишает стартапы всякого оправдания за плохой контент.

Во-вторых, произошла тотальная автоматизация процессов, которые раньше требовали колоссальных трудозатрат (например, ведение холодных исходящих рассылок). При этом Лернер признает риски данного тренда: бесконечный объем дешевой ИИ-генерации приводит к быстрой коммодитизации и выжиганию каналов привлечения. По мнению эксперта, в ближайшем будущем пользователи выработают устойчивый иммунитет к ИИ-аутбаунду, что вынудит стартапы искать новые каналы коммуникации, такие как прямые сообщения в мессенджерах.

В-третьих, ИИ стал незаменимым инструментом для моментального анализа огромных массивов качественных данных, позволяя вычленять скрытые триггеры из сотен часов интервью с клиентами.

Мэтт Лернер, заставший «Революцию 1.0» во время IPO Netscape, убежден, что текущий технологический бум полностью сопоставим по масштабам со сменой парадигм 2009 года, когда появление мобильных приложений породило такие компании, как Uber, Airbnb и Stripe. При этом базовые законы роста остаются неизменными на протяжении десятилетий: успех по-прежнему определяют точность ключевого сообщения, глубинное понимание намерений пользователя и высокая скорость проведения экспериментов.

Комментируя будущее европейского технологического сектора, Лернер отмечает, что регион обладает потрясающей концентрацией талантов, выделяя Германию как мощный хаб для молодых предпринимателей. Тем не менее, он выражает серьезное беспокойство относительно регуляторного климата, налоговых ставок и дефицита финансирования на поздних стадиях, особенно в Великобритании. По мнению эксперта, если европейские институты не создадут привлекательных условий для удержания компаний и проведения IPO на внутренних рынках, лучшие умы продолжат массово релоцироваться в более дружественные юрисдикции.