# Кейс Terminus: Как увеличить NRR на 40 пунктов за год через реорганизацию и «красных менеджеров» Источник: https://www.youtube.com/watch?v=-aECwDBs7QY Канал: SaaStr Опубликовано: 25.02.2021 --- В условиях замедления темпов роста новых рынков удержание и развитие текущих клиентов становится критическим фактором выживания для SaaS-бизнеса. Тим Копп, CEO компании Terminus, рассказывает, как его команде удалось увеличить показатель чистого удержания (Net Retention Rate, NRR) на впечатляющие 40 пунктов всего за один год, и почему современному руководителю стоит пересмотреть приоритеты в пользу «клиентского маркетинга». ## 📈 Новая метрика успеха: почему NRR важнее новых продаж [[JUMP:0:32]] Для Тима Коппа фокус на NRR стал ответом на вызовы постпандемийного рынка. Он определяет Net Retention Rate как общую выручку за вычетом оттока (churn), но с учетом расширения (expansion), апгрейдов и кросс-продаж [1:12]. По мнению Коппа, в индустрии SaaS этот показатель долгое время оставался недооцененным, хотя именно он является индикатором здоровья масштабируемого бизнеса [1:25]. В 2019 году, когда Копп занял пост CEO, компания Terminus уже была лидером в категории ABM (Account-Based Marketing), основанной в 2014 году [2:16]. Однако стремительный рост требовал паузы: по словам Коппа, иногда нужно «замедлиться, чтобы потом ускориться» [3:47]. Основные аргументы Коппа в пользу приоритета удержания: * Привлечение клиентов, которых невозможно удержать, — это путь в никуда. * Текущие клиенты должны быть лучшими адвокатами бренда. * Качество маркетинга и продукта для существующей базы должно быть не ниже, чем для «верхушки воронки» (top of the funnel) [2:04]. ## 👥 Реорганизация структуры: люди и роли [[JUMP:4:14]] Первым шагом Terminus стала полная перестройка организационной структуры. Копп объединил отделы продаж (New Business), удержания (Retention) и по работе с клиентами (Account Management) под началом одного лидера — коммерческого директора (CRO) Тима Сэттервайта [4:27]. Для обеспечения качественного сервиса была внедрена модель «Terminus 360» [4:52]: * За каждым аккаунтом закрепляется команда из 3–4 специалистов. * В группу входят: аккаунт-менеджер, специалист технической поддержки и продуктовый консультант по ABM [5:05]. * Около 25% всех сотрудников компании (40–50 человек из 200) полностью выделены под функции сопровождения и успеха клиентов [5:18]. Копп подчеркивает, что такая инвестиция ресурсов — это осознанный выбор. Он открыто заявил совету директоров и сотрудникам, что показатели удержания (GRR и NRR) являются его приоритетом номер один, даже если это идет в ущерб агрессивному привлечению новых логотипов [5:47]. ## 🔄 Процессы и «Красный менеджер» [[JUMP:7:19]] Изменение KPI стало ключевым инструментом трансформации. Тим Копп перевел систему компенсации менеджеров по успеху клиентов (CSM) с удержания валовой выручки на «лого retention» (сохранение самого факта присутствия клиента) [7:19]. По мнению спикера, это позволяет делать то, что правильно для клиента (например, уменьшить пакет услуг до нужного размера), вместо того чтобы навязывать лишнее ради цифр [7:32]. Для решения критических проблем была введена роль Red Account Manager («Красный менеджер»): * Это единая точка контакта для любого эскалированного вопроса [7:45]. * Если проблема клиента не решается в течение 24 часов, он попадает в «красный список» [9:14]. * Менеджер обладает правом «волшебной палочки» — он может обращаться напрямую к любому топ-менеджеру, включая CEO, чтобы устранить препятствия в любом департаменте [13:49]. * Список проблемных аккаунтов ежедневно проверяется руководством компании (ELT) [9:27]. Также Копп внедрил практику «продуктовых аудитов». Это не попытка допродажи, а процесс маппинга потребностей клиента на возможности платформы, чтобы убедиться, что пользователь задействует продукт на 100% [8:49]. ## 🛠️ Продукт и стратегия экспансии [[JUMP:9:54]] Для роста NRR необходимо иметь широкий портфель предложений. Копп считает, что однопродуктовым компаниям крайне сложно существенно повысить уровень чистого удержания [10:06]. В течение одного года Terminus приобрела три компании для расширения функционала платформы: * **Sigstr** — управление подписями в email. * **Ramble** — платформа для чатов в реальном времени. * **GrowFlare** — решение для интеллектуального анализа аккаунтов [10:19]. По мнению Коппа, клиенты стремятся к консолидации и хотят работать с единой, простой в использовании платформой, решающей смежные задачи [10:35]. ## 🎨 Маркетинг для своих: как перестать быть скучным [[JUMP:14:30]] Тим Копп уверен: «помощь — это новые продажи» (helping is the new selling) [14:30]. Он перераспределил значительную часть маркетингового бюджета с привлечения новых лидов на работу с существующей базой. Примеры креативного подхода Terminus: * **Кейс «Дандер Миффлин»:** использование образов из сериала «Офис» для объяснения методологии ABM [15:59]. * **Кампания «Dumpster Fire 2020»:** ироничное признание трудностей пандемийного года, чтобы сблизиться с клиентами на эмоциональном уровне [16:36]. Копп призывает B2B-маркетологов рисковать: «То, что вы работаете в B2B, не дает вам лицензии на то, чтобы быть отстойными (license to suck)» [16:24]. Он рекомендует проводить VIP-вебинары для узких групп (6–10 клиентов) и обсуждать не софт, а бизнес-процессы и лучшие практики [15:09]. ## 🏁 Резюме и главные выводы [[JUMP:18:32]] В завершение выступления Тим Копп подчеркнул, что «серебряной пули» для удержания не существует — это комплексная работа [18:32]. Ключевой совет — добиться эмпатии к клиенту на всех уровнях. Для этого Копп даже направил своего директора по продукту (CPO) руководить отделом клиентского успеха на полгода, чтобы тот на практике прочувствовал боли пользователей [18:59]. Основные тезисы «плейбука» Terminus: 1. Удержание — это новое привлечение. 2. Перенесите фокус и ресурсы (до 1/3 всех ресурсов компании) на успех клиентов [19:11]. 3. Определите 3–4 опережающих индикатора (leading indicators) удержания: вовлеченность в маркетинг, частота использования приложения, глубина проникновения в аккаунт [12:05]. 4. Обеспечьте бесшовную передачу клиента («эстафетную палочку») между отделами продаж и сопровождения [18:46].