# Индра Нуйи: «Поддержка работающих матерей — это макроэкономическая необходимость» Источник: https://www.youtube.com/watch?v=DLch_AvyGko Канал: Talks at Google Опубликовано: 30.11.2021 --- Бывший генеральный директор PepsiCo Индра Нуйи (Indra Nooyi) в рамках мероприятия Talks at Google обсудила свою книгу «My Life in Full», а также представила системный взгляд на корпоративное управление и баланс между карьерой и семьей. В беседе с ведущей Лайлой Джонс (Lyla Jones) она проанализировала структурные барьеры, с которыми сталкиваются женщины в бизнесе, и методы преодоления макроэкономических кризисов. Экс-глава корпорации подчеркнула, что поддержка молодых семей является не просто социальной инициативой, а жесткой экономической необходимостью для государства и бизнеса. ## 📉 Кризисный менеджмент и 75 кварталов отчетности PepsiCo [[JUMP:16:12]] Индра Нуйи занимала пост генерального директора PepsiCo в течение 12 лет. Практически сразу после её назначения на эту должность мировая экономика столкнулась с финансовым кризисом 2008 года. В этот период американская корпорация зависела преимущественно от внутреннего рынка США, что потребовало от руководства форсированного расширения международного портфеля активов. Ситуация осложнялась нестабильным поведением североамериканских партнеров по розливу напитков (bottling partners), отношения с которыми пришлось полностью перестраивать. Одновременно с операционными трудностями бизнес столкнулся с масштабной общественной дискуссией вокруг проблемы ожирения и введением акцизов на газированные напитки. По воспоминаниям Индры Нуйи, внешне она должна была транслировать абсолютное спокойствие и уверенность, в то время как внутри офиса шла напряженная работа по удержанию ключевых топ-менеджеров. За время своей карьеры в качестве президента, финансового (CFO) и генерального директора (CEO) Нуйи провела 75 квартальных телефонных конференций по объявлению финансовых результатов. По её мнению, успешное управление в условиях публичного давления требует соблюдения трех базовых принципов: * Полное понимание специфики бизнеса и наличие жесткой внутренней убежденности в правильности выбранного курса. * Обеспечение безоговорочной поддержки со стороны совета директоров, который выступает первой линией обороны против агрессивных акционеров. * Синхронизация стратегической повестки на трех высших управленческих уровнях компании для обеспечения бесперебойного операционного контроля. Во время кризиса PepsiCo реализовывала долгосрочную стратегию «Performance with Purpose». Реализация этих изменений происходила под пристальным вниманием медиа и рынка, поскольку Нуйи была женщиной-иммигранткой во главе культовой американской корпорации из списка Fortune 50. ## 🎯 Стратегия карьерного роста: приоритет компании над амбициями [[JUMP:24:15]] Индра Нуйи утверждает, что никогда целенаправленно не планировала и не продвигала себя на пост генерального директора. По её мнению, жесткое планирование карьеры на 10–15 лет вперед контрпродуктивно, поскольку заставляет менеджера фокусироваться исключительно на сроках продвижения, а не на качестве текущей работы. В качестве ключевого фактора своего продвижения экс-глава PepsiCo называет концентрацию на текущих задачах и приоритет интересов организации над личными амбициями. В практике Нуйи было несколько поворотных корпоративных решений: * Сделка по приобретению Quaker Oats: генеральный директор поручил ей возглавить сложнейший процесс взаимодействия с Федеральной торговой комиссией США (FTC), несмотря на то, что у неё не было юридического образования. Нуйи взяла на себя этот надзорный блок, компенсировав отсутствие профильного опыта глубоким погружением в материал. * Отмена перевода в Лондон в 1996 году: после того как руководство PepsiCo попросило её остаться в штаб-квартире в Пёрчейзе (Нью-Йорк), Нуйи и её супруг приняли решение поставить интересы компании выше личных планов по переезду. Для повышения личной эффективности Нуйи рекомендует сотрудникам не ограничиваться рамками своей должностной инструкции. Она практиковала метод «перекрывающихся модулей», изучая взаимосвязи своей работы с соседними подразделениями, что позволяло создавать сквозную ценность для всего бизнеса. ## 📊 Интеграция DEI: от математических показателей к инклюзивному мышлению [[JUMP:28:17]] Индра Нуйи разграничивает понятия разнообразия (diversity) и инклюзивности (inclusion). По её оценке, разнообразие — это исключительно математический подсчет кадров по определенным демографическим признакам. Напротив, инклюзивность представляет собой состояние корпоративного мышления, направленное на удержание, развитие и продвижение этих сотрудников. Экс-глава PepsiCo считает, что отсутствие инклюзивных практик запускает порочный круг: ущемление уверенности сотрудника ведет к падению его компетентности. Значительный прогресс PepsiCo в этой сфере Нуйи связывает с деятельностью предыдущего генерального директора Стива Райнемунда. Он сформулировал тезис о том, что программу инклюзивности невозможно построить без достижения «критической массы» разнообразия. Под его руководством была внедрена сбалансированная система показателей (scorecard), требовавшая паритета при найме, продвижении и удержании сотрудников, что встретило первоначальное сопротивление даже со стороны самой Нуйи из-за сложности поиска квалифицированных кадров. Нуйи сформулировала жесткие правила управления инклюзивной средой в компании: 1. Ответственность за DEI не может быть полностью делегирована профильному директору (D&I officer). Эта задача должна входить в прямой мандат генерального директора и регулярно обсуждаться на совете директоров. 2. Применение правила трех шагов при фиксации неинклюзивного поведения (перебивание, игнорирование, демонстративное пренебрежение в отношении меньшинств). На первом этапе проводится обучение сотрудника, на втором — выносится предупреждение, на третьем — принимаются жесткие административные меры. Реакция руководства должна быть мгновенной, чтобы избежать искажения фактов в будущем. ## 🗣️ Мастерство коммуникации как инструмент мобилизации сотрудников [[JUMP:6:07]] Развитие навыков устной и письменной коммуникации Нуйи считает критически важным фактором для продвижения по карьерной лестнице. По её определению, качественная речь заключается не в чтении текста с листа или телесуфлера, а в способности трансформировать сложные аналитические данные в понятные визуальные образы. Главная цель лидера при выступлении — сделать так, чтобы информация проникала не просто в уши слушателей, а в их эмоции, переходя от разума к сердцу. Нуйи выделяет следующие аспекты успешного публичного выступления: * Адаптация контента под конкретную аудиторию в каждый момент времени и постоянная актуализация смысловых образов. * Изучение техник признанных ораторов. В качестве примеров Нуйи приводит правозащитника Вернона Джордана (Vernon Jordan), который виртуозно управлял темпом речи и акцентировал внимание на ключевых фразах, а также Билла Клинтона (Bill Clinton), обладавшего навыком сначала усложнить простую тему, а затем снова максимально деконструировать и упростить её для аудитории. Коммуникация является тренируемым и прикладным навыком, который необходим топ-менеджеру для постоянной мобилизации и ведения за собой команд. ## 🏠 Экономика семьи и модернизация социальной инфраструктуры [[JUMP:2:20]] Индра Нуйи отмечает, что значительная часть женщин-менеджеров покидает рабочие места на втором или третьем уровнях карьерной пирамиды. Корпоративная структура представляет собой крутую вертикаль, и после вынужденного ухода из-за материнства вернуться на прежние позиции крайне сложно. Нуйи считает неэффективным исключение высококвалифицированных женщин из продуктивных секторов экономики. Вторая фундаментальная проблема, по её словам, вскрылась во время пандемии и затронула линейный персонал (essential workers) — учителей, медицинских работников, сотрудников розничной торговли и сферы гостеприимства. Данные категории сотрудников не имели возможности работать удаленно, столкнувшись при этом с закрытием школ и полным отсутствием доступной инфраструктуры по уходу за детьми и пожилыми родственниками. Поскольку эти позиции в экономике преимущественно занимают женщины, они оказались в наиболее уязвимом положении. Для решения этого кризиса Нуйи предлагает перевести дискуссию из феминистского русла в строго экономическое поле. Она предлагает внедрить следующие системные изменения: * Рассматривать создание инфраструктуры поддержки молодых семей как макроэкономический приоритет для обеспечения воспроизводства рабочей силы и поддержки стареющего населения. * Восстанавливать социальный капитал и доверие внутри сообществ посредством создания межпоколенческих сетей поддержки, где пожилые граждане могли бы частично брать на себя функции по обучению и воспитанию детей. * Переориентировать технологические компании на создание инструментов, облегчающих совмещение бытовых и профессиональных обязанностей. Нуйи публично призвала руководство Google ставить интересы семьи и женщин во главу угла при разработке новых ИТ-продуктов. Необходимость вовлечения женщин в оплачиваемый труд обусловлена тем фактом, что они составляют до 70% лучших выпускников (valedictorians) американских высших школ. ## 🌍 Культурная дуальность и преодоление «синдрома иммигранта» [[JUMP:9:25]] Начало обучения Индры Нуйи в Йельском университете в 1978–1979 годах совпало с периодом отсутствия какой-либо инфраструктуры поддержки иностранных студентов и женщин из развивающихся стран. Во время своего первого собеседования на летнюю стажировку из-за отсутствия средств Нуйи приобрела в магазине Kresge (аналог Kmart) костюм стоимостью менее 50 долларов. Одежда сидела плохо, что вызвало смех в карьерном офисе, однако на следующий день она пришла на интервью в консалтинговую компанию в традиционном сари и получила оффер. Этот опыт показал ей, что в США профессиональные компетенции и содержание речи ценятся выше внешнего соответствия корпоративным стандартам. На протяжении карьеры Нуйи сталкивалась с «синдромом иммигранта». Ощущение своей инаковости заставляло её готовиться к любым рабочим встречам значительно глубже коллег, чтобы доказывать свое право находиться за столом переговоров. Со временем это трансформировалось в навык одновременного микро- и макроанализа («zooming in and zooming out») любых бизнес-проблем. Важным элементом своей профессиональной устойчивости Нуйи называет семейный уклад. Она родилась в независимой Индии через 8 лет после окончания британского правления, в консервативном обществе. Её мать балансировала между давлением социальных норм и желанием дать дочерям образование, в то время как отец и дедушка выступали мощным катализатором её развития. В США Нуйи построила брак с Раджем (Raj) на принципах абсолютного партнерства и разделения домашних обязанностей, что позволило ей руководить компанией со штатом в 260 000 сотрудников, несмотря на отсутствие современных технологий удаленной работы в период её операционного руководства.