# Викрама Дхиман из Gojek представил фреймворк роста для продакт-менеджеров

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=ImSvm11GR0Y
Канал: Lenny's Podcast
Опубликовано: 12.05.2024

---

Развитие карьеры в сфере управления продуктами часто окутано мифами о роли «мини-генерального директора» и абстрактными советами об «эффективности». Викрама Дхиман, руководитель продуктового направления в Gojek, в беседе с Ленни Рачитски на Lenny's Podcast представляет четкий системный фреймворк, основанный на реальном опыте управления распределенными командами в Индии, Сингапуре и Индонезии. В основе его подхода лежат оценка осязаемых артефактов, управление личными ментальными установками и баланс между операционными результатами и стратегическим видением.

## 🛠️ Фреймворк «Трех W»: что определяет ценность продакт-менеджера
[[JUMP:6:14]]

В начале своей карьеры Викрама Дхиман, по его собственному признанию, полагал, что профессиональный рост целиком зависит от «крутизны» продукта. По его мнению, работа над востребованным направлением гарантировала успех, в то время как незаметные продуктовые стримы обрекали на медленное развитие. Однако долгосрочные наблюдения за практикующими специалистами скорректировали эту позицию. Дхиман заметил, что некоторые менеджеры не росли в должностях вопреки успеху их продуктов, тогда как другие демонстрировали стремительный взлет, работая над менее заметными проектами.

На основе этих выводов эксперт сформировал систему оценки и развития, состоящую из трех осей — фреймворк «Трех W»:

* **What you produce** (Что вы производите) — осязаемый результат работы на разных этапах.
* **What you bring to the table** (Что вы приносите за стол переговоров) — глубина экспертизы и качество создаваемых артефактов.
* **What's your operating model** (Какова ваша операционная модель) — стиль взаимодействия с кросс-функциональной командой.

По оценке Дхимана, сильные специалисты обычно преуспевают в двух из трех компонентов, но для стабильного карьерного взлета необходимо демонстрировать высокие показатели по всем трем направлениям одновременно.

## 📦 Компонент первый: Что вы производите (What you produce)
[[JUMP:7:05]]

Основная ошибка начинающих специалистов, как считает Дхиман, заключается в преждевременной фокусировке на глобальных целях, долгосрочной стратегии и видении в ущерб базовому исполнению. Продуктивность специалиста должна эволюционировать последовательно, проходя три ключевые стадии.

Первая стадия — это выдача непосредственных результатов (Outputs). На старте карьеры от менеджера требуется безупречное выполнение понятных, осязаемых задач. Сюда относится своевременный запуск фичи, проведение и анализ точечного эксперимента или участие в формировании стратегии выхода на рынок (GTM). Ленни Рачитски соглашается с этим тезисом, подчеркивая, что на начальном этапе от сотрудника ждут эффективного исполнения (Execution), а не планов на три года вперед.

Вторая стадия — это достижение бизнес-эффектов (Outcomes). По мере освоения операционных задач менеджер переходит к управлению конкретными метриками и продуктовыми областями, разделяя ответственность с ключевыми стейкхолдерами.

Третья стадия — это лидерство и определение направления (Leadership and Direction). На этом уровне формируются долгосрочные ориентиры для бизнеса.

Критически важным аспектом Дхиман считает сохранение связи с операционной деятельностью (так называемыми IC-корнями — Individual Contributor) даже на руководящих позициях. Продакт-лидер не должен превращаться исключительно в «транслятора мудрости». Способность засучить рукава и лично составить черновик продуктовой заметки или технического брифа повышает авторитет руководителя внутри команды.

## 📄 Компонент второй: Что вы приносите за стол переговоров (What you bring to the table)
[[JUMP:15:44]]

Этот критерий Дхиман описывает как «влияние на влияние» (impact on impact). Успех продуктовой зоны сам по себе не гарантирует автоматическое продвижение сотрудника; необходимо доказать личный вклад в этот результат. Главным инструментом демонстрации такого вклада становятся создаваемые артефакты.

Для проверки зрелости специалиста Дхиман использует простой метод. Когда менеджеры жалуются на отсутствие карьерного роста при работе над важным проектом, он просит показать их последние рабочие документы:

* актуальный документ требований к продукту (PRD);
* последнюю продуктовую заметку (product note), отправленную маркетингу или службе поддержки;
* документ продуктовой стратегии, созданный совместно со стейкхолдерами;
* брифинг для команды дизайна с приоритизацией пользовательских проблем.

По словам гостя, у буксующих в развитии сотрудников в этих документах регулярно обнаруживаются пробелы. Спикер критикует подход, при котором высокоуровневые менеджеры занимаются исключительно абстрактной стратегией, полностью перекладывая создание артефактов на подчиненных. Профессиональная оценка всегда базируется на четырех фундаментальных столпах: данных, дизайне, технологиях и стратегии. Качество ведения досок в Jira, детализация задач перед спринтом и глубина проработки PRD наглядно показывают реальный уровень специалиста. По мнению Дхимана, ценность сотрудника определяется тем, трансформирует ли он споры в конструктивные стратегические альтернативы, или просто генерирует встречные возражения.

## 🤝 Компонент третий: Ваша операционная модель (What's your operating model)
[[JUMP:19:02]]

Операционная модель приобретает решающее значение при переходе от позиций среднего уровня (mid-senior) к высшему руководству. Она включает в себя навыки коммуникации, фасилитации, организации процессов и построения сообщества внутри компании. Из-за популяризации мифа о продакт-менеджере как о «мини-CEO» многие специалисты начинают неверно вести себя со стейкхолдерами, перегибая палку в сторону директивного управления.

Для поддержания здоровых рабочих отношений Дхиман сформулировал три правила-мантры:

1.  Поднимайте сложные и болезненные вопросы, но при этом оставайтесь человеком, с которым приятно и комфортно работать.
2.  Выносите на обсуждение критически важные темы, но не пытайтесь привлечь внимание к собственной персоне.
3.  Обеспечивайте принятие решений командой, а не пытайтесь принимать все решения единолично.

Эффективный pushback (умение аргументированно отказывать и отстаивать позицию) заключается в способности перевести дискуссию из эмоциональной плоскости в строго логическое русло. По мнению Дхимана, эмоциональный накал и «боевой клич» уместны лишь в редких кризисных ситуациях, тогда как повседневная работа требует спокойного, системного сопоставления фактов.

## 🛑 Три ментальные ловушки, останавливающие рост карьеры
[[JUMP:27:40]]

Когда карьерное развитие продакт-менеджера замедляется, причина часто кроется не в отсутствии формальных регламентов компании, а в неспособности сотрудника совершить три важных ментальных сдвига.

### 1. Локусы контроля: внешнее против внутреннего
На старте карьеры специалист сфокусирован на вещах, которые он полностью контролирует: собственной продуктивности, освоении инструментов, качестве текстов. Однако на уровне mid-senior фокус внимания часто смещается на внешние факторы, неподконтрольные сотруднику. Менеджеры начинают транслировать скрытые или явные претензии: «Почему организация не делает это для меня?», «Почему этот стейкхолдер не меняет свое поведение?», «Почему мне не дают крутые проекты?». Дхиман подчеркивает, что фокус должен оставаться на зоне личного контроля — улучшении аналитики, углублении технических знаний, развитии коммуникации.

### 2. Замедление скорости изменений (Rate of change)
В начале профессионального пути скорость освоения новых навыков максимальна, что обеспечивает быстрый рост. Со временем этот темп падает, и менеджеры начинают избегать погружения в новые сложные продуктовые сферы, опасаясь за свой статус. Для преодоления этого застоя Дхиман рекомендует метод жесткого внешнего бенчмаркинга. Например, если продакт-менеджер считает свою экспертизу в данных отличной (на 4 из 5 внутри своей команды), ему следует сравнить себя с лучшими профильными специалистами в индустрии. Оценка неизбежно упадет, что вернет мотивацию и укажет на зоны роста.

### 3. Заложники внутренних историй (Self-image)
Специалисты часто создают внутренний миф о себе, навешивая ярлыки вроде «я продакт с высокой автономностью (high-agency)» или «я гиперколлаборативный продакт». Дхиман предупреждает, что подобные формулировки часто превращаются в оправдание собственных недостатков (антисигнализирование). Продакт с «высокой автономностью» начинает оправдывать свою грубость, нетерпимость к чужому мнению и срезание углов на проектах. «Гиперколлаборативный» специалист использует этот статус как ширму для нерешительности, отсутствия собственного мнения и затягивания сроков. Понимание историй, которые мы сами себе рассказываем, позволяет вовремя скорректировать деструктивное поведение.

## 📉 Личный опыт автокалибровки и сила смирения
[[JUMP:33:56]]

Викрама Дхиман открыто делится собственными уроками профессионального кризиса. Начиная карьеру с работы с базами данных SQL и СУБД Oracle, он гордился своими аналитическими способностями. Однако после прихода в Gojek и знакомства с работой Кристал Виджая (Crystal Vijaya, экс-глава направления Growth в Gojek) Дхиман осознал, что его текущий уровень аналитики далек от совершенства.

Аналогичный удар по самолюбию эксперт испытал, когда столкнулся с коллегами Дито (Dito) и Сидху (Sidhu), чье мастерство продуктовой стратегии и презентации идей значительно превосходило его собственное. Вместо депрессии и разочарования Дхиман использовал этот опыт для автокалибровки. Он признал, что больше не является «самым умным человеком в комнате», принял позицию вечного ученика и пересмотрел личный бренд, заменив концепцию агрессивной автономности (high-agency) на «осознанную автономность» (mindful-agency).

При обработке жесткой обратной связи Ленни Рачитски приводит в пример цитату Джулса Уолтера (Jules Walter, PM в Google). Уолтер отмечал, что в момент получения критических замечаний он «внутренне тает и плавится», но внешне всегда находит силы искренне поблагодарить за фидбек, признавая его ценность. Чтобы не утонуть в потоке критики, Дхиман советует не хвататься за исправление всего одновременно. Необходимо выбрать одну зону максимального рычага на конкретный период (например, подтянуть дизайн, если вы вышли из технической среды) и методично работать над ней.

## 🔄 Практика переходов: как менять специализацию внутри продуктовых команд
[[JUMP:41:58]]

В Gojek накоплен большой опыт успешного перевода сотрудников из смежных департаментов (клиентский сервис, исследования, аналитика) на позиции продакт-менеджеров. Успех таких переходов, по мнению Дхимана, зависит от правильного подбора стартовых задач, компенсирующих сильные и слабые стороны кандидата.

В качестве примера Дхиман приводит две недавние внутренние перестановки в командах:

* **Переход из команды Growth/Data.** Специалисту с сильными аналитическими навыками намеренно поручили масштабный проект по редизайну интерфейса поиска водителей (finding driver redesign). В результате сильные навыки работы с данными помогли составить детализированный PRD с сегментацией поведения пользователей, а плотное взаимодействие с дизайнерами позволило развить недостающие навыки проектирования интерфейсов.
* **Переход из департамента исследований (Research).** Сотруднице, имеющей отличный контакт с аудиторией, но слабую техническую базу, выставили жесткий критерий контроля: регулярное получение фидбека от инженеров о качестве технического взаимодействия. Со временем она смогла перевести сложный и конфликтный продуктовый вопрос в полноценное техническое решение с прописанными компромиссами (trade-offs) для руководства.

Главное предостережение от эксперта: процесс смены роли проходит значительно легче и быстрее на ранних этапах карьеры. Для состоявшихся senior-специалистов из других областей переход в продакт-менеджмент может оказаться болезненным и затяжным процессом, требующим временного сознательного замедления ради долгосрочного ускорения.

## 🧩 Загадка роли PM: клей, удерживающий команду
[[JUMP:46:22]]

Продуктовый менеджмент существует десятилетиями, но индустрия до сих пор не выработала единого консенсусного определения этой профессии. Из-за этого стейкхолдеры регулярно приходят к руководителям с вопросом: «А должен ли продакт-менеджер вообще заниматься этой задачей?». Ответ Дхимана прост: если какая-то проблема блокирует развитие продукта, то продакт-менеджер обязан взять ее на себя и закрыть.

Взаимосвязь ключевых дисциплин в концепции Дхимана выглядит как пересечение четырех кругов:

* стратегии;
* технологий;
* дизайна;
* данных.

Менеджер продукта — это единственная роль в структуре компании, которая находится в центре и окружает все четыре круга, выступая главным связующим звеном и партнером для каждого направления.

Ленни Рачитски дополняет эту мысль важным нюансом: у продакт-менеджера нет каких-то уникальных «магических» навыков, недоступных разработчику или дизайнеру. Инженеры могли бы отлично выполнять функции PM, но у них есть своя ключевая обязанность — писать код. У дизайнера — отрисовывать интерфейсы. Продакт-менеджер ценен тем, что у него есть выделенное рабочее время на выполнение всей соединительной, «клеевой» работы (glue work) между командами. Его задача — не превозносить свою должность, а повышать общую продуктивность и энергию команды.

## 📊 Четыре столпа мастерства: от уровня 0 до уровня 5
[[JUMP:52:05]]

Для формализации оценки навыков внутри организации Дхиман использует условную шкалу от 0 до 5 по каждому из четырех базовых направлений.

### Данные (Data)
Начальный уровень (уровень 0) характеризуется неспособностью сотрудника сформулировать базовые метрики для фичи и понять, как запуск влияет на заказы, пользователей или выручку. Высший уровень (уровень 5) — это «абсолютный ниндзя», способный спроектировать сложную архитектуру данных и основать собственный аналитический стартап.

### Дизайн и исследования (Design & Research)
На нулевой отметке менеджер способен лишь поверхностно описать проблему с точки зрения пользователя. На пятом уровне специалист бесшовно связывает выявленные боли аудитории с долгосрочными финансовыми и стратегическими целями бизнеса.

### Технологии (Technology)
Уровень 0 — полное отсутствие понимания принципов работы интернета (специалист путается в понятиях HTTP и API). Уровень 5 — способность на равных вести жесткие архитектурные дебаты с ведущими инженерами и самостоятельно писать сложные технические документы (tech design docs).

### Стратегия (Strategy)
Продуктовую стратегию часто путают с корпоративной или ценовой. Дхиман разграничивает эти понятия с помощью метафоры: бизнес-лидеры определяют, на какую именно гору будет взбираться компания. Продуктовая стратегия — это детальный план того, *как именно* команда будет осуществлять это восхождение. На уровне 0 менеджер пассивно ждет указаний, на уровне 5 — самостоятельно формирует и аргументирует комплексное видение развития продукта.

## 👁️ Разрушение мифов: почему благих намерений недостаточно
[[JUMP:57:06]]

В финальной части дискуссии Викрама Дхиман делится двумя непопулярными и контрарианскими тезисами, которые часто вызывают споры в профессиональном сообществе.

Во-первых, тезис о том, что «правильные намерения (intent) важнее всего», по мнению спикера, устарел и не работает на практике. Распространенное убеждение гласит: если у вас добрые намерения, то коллеги простят вам неудачные формулировки и ошибки коммуникации. Дхиман утверждает обратное: благих намерений мало, они должны быть подкреплены корректными действиями, предсказуемым поведением и выверенной формой общения.

Во-вторых, эксперт открыто защищает ценность усердной работы и количества затраченных часов. В современной корпоративной культуре публичные заявления об обязательных переработках стали политически некорректными, однако Дхиман видит прямую связь между инвестициями времени и скоростью профессионального развития. Для качественного скачка и освоения ремесла необходимо тратить много энергии и часов. Ленни Рачитски поддерживает эту позицию, отмечая наличие сильнейшей корреляции между количеством вложенных в работу часов и итоговым жизненным успехом специалиста.

## ⚡ Молниеносный раунд: книги, сериалы и китайские микро-сериалы
[[JUMP:1:00:10]]

В традиционном блиц-опросе Викрама Дхиман раскрыл свои личные предпочтения и методы работы.

Рекомендованные книги:

* *Small Data* Мартина Линдстрома. Книга о том, как маркетологи быстро считывают культурный код и контекст незнакомой страны для создания точечных кампаний. Крайне полезна продактам и дизайнерам.
* *Originals* Адама Гранта. Помогла Дхиману справиться с личным кризисом после прихода в Gojek, приземлив его самооценку.
* *Thinking, Fast and Slow* Даниэля Канемана. Напоминание о важности включения «медленного мышления» для спокойного восприятия критики и перемен.

В качестве любимого развлечения спикер назвал комедию «Мисс Конгениальность» и сериал «Шиттс Крик» (Schitt's Creek), высоко оценив его за тонкую работу с темой многообразия и инклюзивности без излишней серьезности.

При проведении собеседований Дхиман отказывается от стандартных вопросов. Он берет продукт, которым кандидат пользуется ежедневно, и начинает совместный интерактивный брейншторм. В процессе обсуждения эксперт оценивает, способен ли кандидат абстрагироваться до целей бизнеса, или он слепо зациклен на конкретных фичах.

Главным личным продуктовым открытием последнего времени для Дхимана стали приложения коротких вертикальных видео (Drama Box, Short Reels). В них китайские мыльные оперы переводятся на английский язык и нарезаются на двухминутные эпизоды в стиле TikTok. Дхиман восхищен механикой геймификации и монетизации этих платформ: первые 10 серий затягивают пользователя бесплатным просмотром, а общая стоимость разблокировки всего мини-сериала в итоге превышает месячную подписку на Netflix.

В завершение Викрама Дхиман напомнил свой главный жизненный девиз: «Никогда не поздно». Сам он пришел в технологическую сферу лишь в 25 лет, долгое время работал в небольшом провинциальном городке Индии, но смог возглавить продуктовое направление азиатского технологического гиганта.