# Сатья Наделла: «Эмпатия — это экзистенциальный приоритет для бизнеса»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=NUl-a3GZznQ
Канал: David Rubenstein
Опубликовано: 25.10.2017

---

В интервью с известным финансистом и ведущим Дэвидом Рубенштейном генеральный директор Microsoft Сатья Наделла рассказал о своем пути от разработчика до главы крупнейшей технологической корпорации. Наделла поделился личными историями о борьбе с семейными трудностями, которые сформировали его подход к эмпатии, и объяснил стратегические решения, спасшие компанию от застоя. В фокусе беседы — трансформация корпоративной культуры Microsoft, покупка LinkedIn за 26 миллиардов долларов и развитие облачного бизнеса в условиях жесткой конкуренции.

## 👥 Наследие легенд: как возглавить гиганта и остаться собой
[[JUMP:01:07]]

Приняв руководство Microsoft в 2014 году, Сатья Наделла столкнулся с вызовом исторического масштаба: ему предстояло сменить на посту генерального директора легендарных Билла Гейтса и Стива Балмера [01:07]. По словам Наделлы, лучший совет, который он получил от обоих предшественников во время переходного периода, заключался в том, чтобы не пытаться копировать их стиль управления, а оставаться самим собой [01:19]. 

Во время отбора кандидатов на пост генерального директора совет директоров спросил Наделла, действительно ли он хочет занять эту должность [01:47]. Ответ будущего лидера удивил совет: он заявил, что согласится стать CEO только в том случае, если совет директоров искренне видит в нем оптимального кандидата [01:47]. В индустрии, где кандидаты обычно жестко заявляют о своих амбициях, такая позиция выглядела необычно, однако Стив Балмер поддержал коллегу, подтвердив, что менять свой характер на пороге назначения уже поздно [01:59].

За первые три с половиной года руководства Наделлы капитализация компании существенно выросла, а стоимость акций Microsoft увеличилась примерно на 120% [02:11]. Ведущий Дэвид Рубенштейн в шутку поинтересовался, устраивают ли акционеры на ежегодных собраниях овации в честь генерального директора. Наделла с улыбкой ответил, что на таких собраниях люди чаще всего просто просят его приехать к ним домой и починить их персональные компьютеры [02:23].

## 🏏 Из Хайдарабада в США: становление лидера
[[JUMP:02:23]]

Сатья Наделла родился в городе Хайдарабад в центральной части Индии [02:23]. Его отец был высокопоставленным государственным служащим [03:43] и академически одаренным человеком, который с легкостью сдавал любые экзамены [03:57]. Напротив, юный Сатья не демонстрировал выдающихся успехов в учебе и все свободное время посвящал игре в крикет [02:50]. 

Изначально амбиции будущего CEO Microsoft ограничивались родным регионом:

*   Наделла планировал остаться в Хайдарабаде [03:16];
*   Он собирался изучать экономику и политологию [03:16];
*   Его пределом мечтаний была скромная должность в местном банке [03:16].

Однако отец Наделлы настоял на том, чтобы сын расширил кругозор, покинул родной город и поступил в инженерную школу [03:30]. Это решение полностью изменило траекторию его жизни [03:30]. После окончания колледжа в Индии Наделла принял решение продолжить образование в США и поступил в Университет Висконсина в Милуоки, где сменил направление с электротехники на компьютерные науки [04:37]. 

Приезд в Милуоки принес Наделле не только профессиональные знания, но и неожиданную пользу для здоровья. Оказавшись в холодном климате без теплой одежды, он был вынужден выходить на мороз каждый раз, когда хотел покурить [05:03]. В результате суровая зима в Висконсине полностью избавила его от вредной привычки [05:16].

После окончания университета Наделла устроился разработчиком программного обеспечения в Sun Microsystems [05:16], откуда в 1992 году его переманили в Microsoft [05:29]. Параллельно с началом работы в корпорации Гейтса Наделла поступил на программу MBA в Бизнес-школу Чикагского университета [05:29]. Ему приходилось совмещать напряженную работу в Сиэтле с еженедельными перелетами на учебу в Чикаго по выходным [06:21].

## 🧠 Личные испытания и эмпатия как бизнес-стратегия
[[JUMP:06:34]]

В возрасте 29 лет в жизни Наделлы произошло поворотное событие: его первенец Зейн родился с тяжелой формой детского церебрального паралича [06:34]. Из-за внутриутробной асфиксии ребенок получил необратимые повреждения головного мозга и остался прикованным к инвалидному креслу [07:14]. 

Наделла признается, что первые два года после рождения сына он находился в состоянии глубокого личного кризиса, задаваясь вопросом: «Почему это случилось именно со мной?» [07:41]. Однако поведение его супруги Анупамы, которая без лишних слов оставила архитектурную карьеру и полностью посвятила себя заботе о ребенке и реабилитационной терапии, заставило Сатью пересмотреть свои взгляды [07:57]. По его словам, он понял, что трагедия случилась не с ним, а с его сыном, и задача отца — научиться видеть мир глазами ребенка и помогать ему [08:22].

Позже в семье родилась дочь с тяжелыми нарушениями способности к обучению [08:47]. К этому моменту супруги уже были интегрированы в поддерживающее сообщество родителей детей-инвалидов [08:59]. Чтобы дать дочери шанс на развитие с помощью методик нейропластичности мозга, семья приняла сложное решение временно разделиться [09:27]:

*   Супруга с дочерьми переехала в канадский Ванкувер, где функционировала специализированная школа [09:43];
*   Сатья остался в Сиэтле вместе с сыном Зейном [09:59];
*   По выходным членам семьи снова приходилось преодолевать большие расстояния для встреч [09:59].

Эти тяжелые испытания помогли Наделле развить глубокое чувство эмпатии, которое он впоследствии перенес на управление бизнесом [10:11]. По мнению генерального директора Microsoft, эмпатия — это не просто абстрактная личная добродетель, а экзистенциальный приоритет для коммерческой компании [10:36]. Наделла убежден, что инновации рождаются только тогда, когда разработчики способны глубоко сопереживать клиентам и понимать их скрытые, неозвученные потребности [10:51].

## 🔍 Поиск и облако: жесткая школа лидерства под началом Балмера
[[JUMP:12:05]]

Во время своего карьерного роста внутри Microsoft Наделла возглавлял подразделение бизнес-решений (Business Solutions), когда Стив Балмер неожиданно предложил ему возглавить поисковый сервис Bing [12:05]. Проект находился в кризисе и страдал от высокой текучести кадров [12:32].

Балмер прямо заявил Наделле, что это рискованный шаг для его карьеры: «Если ты справишься хорошо, мы будем рады. Если нет — возможно, другой работы в компании у тебя не будет» [13:40]. Наделла принял вызов после того, как однажды вечером пришел в офис команды Bing и увидел, что парковка перед зданием заполнена машинами сотрудников, работавших допоздна [12:59]. Энергия и боевой дух команды вдохновили его отказаться от легкого пути [13:27].

Следующим этапом стало назначение Наделлы руководителем направления облачных вычислений [14:06]. В то время на этом рынке доминировала компания Amazon, которая изначально не являлась технологическим вендором в классическом понимании [14:06]. Наделла объясняет этот феномен «ловушкой успеха» успешных корпораций [14:20]. 

По мнению Наделлы, когда бизнес-модель работает идеально, возникает замкнутый круг между продуктом, возможностями и культурой [14:35]. Традиционный серверный бизнес Microsoft рос двузначными темпами и приносил колоссальную маржу, в то время как облачный сектор на начальном этапе выглядел низкомаржинальным и непривлекательным [14:50]. Культура компании сопротивлялась переходу на новую модель, поскольку менеджеры не понимали, зачем жертвовать прибыльным направлением ради сомнительного нового рынка [15:02]. Задача лидера в технологической сфере — вовремя разглядеть долгосрочные тренды и решительно изменить бизнес-модель до того, как прежние продукты устареют [15:16].

## 🤝 Разрушение закрытой экосистемы и покупка LinkedIn за $26 млрд
[[JUMP:15:44]]

Будучи инсайдером с более чем 20-летним стажем в Microsoft, Наделла прекрасно понимал сильные и слабые стороны компании [15:44]. Став генеральным директором, он отказался от жесткого соперничества с конкурентами и перешел к стратегии кооперации [16:39]. Наделла объявил, что в мире мобильных технологий и облачных решений клиенты используют гетерогенные платформы, а значит, Microsoft должна адаптировать свои продукты под операционные системы конкурентов [16:51].

Одним из самых знаковых шагов Наделлы на посту CEO стала покупка профессиональной социальной сети LinkedIn за 26 миллиардов долларов, что стало крупнейшим приобретением в истории корпорации на тот момент [17:16].

Наделла объяснил логику этой сделки синергией двух экосистем:

*   Аудитория Windows и Microsoft 365 (Office) превышает 1 миллиард профессиональных пользователей [17:30];
*   LinkedIn представляет собой главную мировую деловую сеть [17:44];
*   Объединение профессиональных инструментов (почта Outlook, облачные сервисы) с социальным графом LinkedIn позволяет пользователям мгновенно находить контакты коллег, общих знакомых и выстраивать деловые связи [17:57].

Интеграция LinkedIn также дала мощный толчок для развития B2B-продаж и систем управления талантами (HR) внутри облачных решений Microsoft [18:23].

## ⚖️ Публичный провал и уроки разнообразия в IT
[[JUMP:18:52]]

Несмотря на череду успешных реформ, Сатья Наделла подвергся жесткой критике в СМИ из-за своего высказывания на конференции, посвященной женщинам в IT-индустрии [18:52]. Отвечая на вопрос о равной оплате труда, Наделла неосторожно заметил, что женщинам не стоит агрессивно просить о повышении зарплаты, а следует полагаться на эффективную систему оценки результатов работы внутри компании [19:34].

Интервьюер Мария Клаве поправила Наделлу прямо на сцене [19:48], а на следующий день генеральный директор Microsoft официально изменил свою позицию и извинился перед общественностью [19:34]. Наделла признает, что его ответ был абсолютно нелепым, так как он базировался лишь на его собственном привилегированном мужском опыте и игнорировал системные барьеры, с которыми сталкиваются женщины в корпоративном секторе [19:48].

После инцидента Наделла обсудил проблему со своими близкими женщинами — супругой Анупамой и матерью, которая в свое время также столкнулась с невозможностью вернуться на рынок труда после рождения детей [21:21]. По словам Наделлы, этот публичный провал стал для него важнейшим уроком и помог переосмыслить обязанности лидера [20:55].

В рамках исправления ситуации руководство Microsoft предприняло ряд практических шагов (при общей численности штата около 125 000 сотрудников) [22:02]:

*   Доля женщин среди всех сотрудников компании была доведена до 27,7% (рост на 2 процентных пункта по сравнению с историческими показателями) [22:31];
*   В технологических департаментах доля женщин увеличилась сразу на 4 процентных пункта [22:45];
*   Совет директоров Microsoft изменил систему премирования, официально привязав компенсацию топ-менеджеров и лично генерального директора к достижению конкретных числовых показателей по диверсификации штата [22:58].

Наделла подчеркнул, что улучшение гендерного баланса требует постоянного внимания и жесткого контроля со стороны руководства [23:10]. Завершая беседу, он отметил, что за 25 лет работы в Microsoft не растерял энтузиазма и считает возможность управлять корпорацией огромной привилегией [23:39].