# Как привлекать венчурные инвестиции и нанимать VP в 2025 году: разбор от Джейсона Лемкина

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=EYY7BErgr3k
Канал: SaaStr
Опубликовано: 10.07.2024

---

Современный рынок B2B-сервисов переживает тектонические сдвиги: инвесторы стали жестче оценивать маржинальность, а концепция чистого PLG (Product-Led Growth) уступает место гибридным моделям продаж. В рамках сессии вопросов и ответов (AMA) основатель и CEO SaaStr Джейсон Лемкин делятся практическим опытом о том, как стартапам привлекать финансирование и нанимать ключевых топ-менеджеров в 2025 году. Главный посыл эксперта — отказ от иллюзий хайпа в пользу жесткой юнит-экономики, реалистичных оценок и прямого контакта с клиентами.

## 📈 Фандрейзинг в 2025 году: новые правила игры для стартапов
[[JUMP:00:00]]

Для стартапов, демонстрирующих быстрый рост — например, достигших $2 млн ARR за первые 11 месяцев [00:00] — процесс привлечения инвестиций раунда А сегодня выглядит иначе, чем в «золотую эпоху» венчурного капитала. По мнению Джейсона Лемкина, основателям необходимо кардинально перестроить свой подход к общению с инвесторами [00:12]. Вместо того чтобы пытаться искусственно манипулировать процессом или устанавливать жесткие рамки (например, заявлять фондам, что у них есть строго 37 минут на принятие решения), предпринимателям стоит вести себя более гибко [00:25].

Джейсон Лемкин рекомендует следовать двум главным правилам:

*   Общаться как минимум с вдвое (а лучше втрое) большим количеством венчурных фондов, чем планировалось изначально [00:25].
*   Быть более реалистичными и консервативными в отношении запрашиваемой суммы раунда и оценки компании [33:18].

Снижение темпов инвестирования в последние годы привело к тому, что даже при отличных метриках вероятность получить отказ крайне высока просто из-за внешних факторов [29:49]. Многие фонды сейчас избегают определенных категорий (например, инструментов для автоматизации продаж из-за их перенасыщения) или инвестируют исключительно в инфраструктурные AI-проекты [30:03]. Джейсон Лемкин считает, что демонстрация излишней агрессивности в сроках или требованиях по оценке в текущих макроэкономических условиях лишь оттолкнет потенциальных партнеров [33:18].

## 👥 Секреты найма топ-менеджеров: как найти идеального VP и отсеять «токсичных» кандидатов
[[JUMP:00:36]]

Наем вице-президентов (VP) по продажам, продукту или клиентскому успеху (Customer Success) — один из самых сложных этапов масштабирования стартапа. Лемкин утверждает, что при поиске топ-менеджеров нельзя полагаться на случайность или первое впечатление [00:38]. Если основатель проводит собеседования, лучшим решением будет проинтервьюировать не менее 30 кандидатов [00:38]. По его наблюдениям, только при такой выборке три лучших кандидата начнут действительно выделяться на общем фоне [00:52].

В случае, когда фаундер нанимает специалиста на роль, в которой сам не разбирается, Джейсон Лемкин советует использовать простой, но безотказно работающий лайфхак:

*   Найти лучшего в мире технического лидера, CTO или VP, которого вы только можете достать [1:04].
*   Любыми путями уговорить его провести финальное техническое или профессиональное собеседование с вашим главным кандидатом [1:04].

Такой шаг, по мнению спикера, способен уберечь стартап от фатальных ошибок, которые могут стоить компании нескольких лет развития [1:16]. 

Помимо этого, для проверки кандидатов на профпригодность существует универсальный открытый вопрос, который Джейсон Лемкин считает лучшим «чит-кодом» в истории индустрии ПО [1:30]. Этот вопрос звучит так: «Что конкретно вы сделаете в свои первые пару недель на новой должности?» [1:42]. 

Джейсон Лемкин отмечает, что плохие или посредственные кандидаты обычно начинают пересказывать стандартный заученный план на «30-60-90 дней» [1:42]. Напротив, лучшие VP по продажам, продукту или CS всегда дают один и тот же ответ: «Я пойду общаться с клиентами» [1:55]. 

В качестве примера спикер приводит Ирана Алони (Iran Aloney), который впоследствии стал коммерческим директором в G2 и Gong [2:08]. Когда Алони нанимался на позицию VP of Product, вместо того чтобы углубляться во внутренние технические трения между разработчиками и CTO, он настоял на том, что первые две недели посвятит звонкам и встречам с 20 ключевыми клиентами [2:34]. По итогам этих встреч он подготовил подробный аналитический меморандум, разложив по полочкам сильные и слабые стороны продукта в сравнении с конкурентами, такими как LinkedIn и SuccessFactors [2:47].

Если же кандидат на позицию топ-менеджера заявляет, что хочет работать исключительно из дома и не видит необходимости напрямую общаться с заказчиками — по мнению Лемкина, нанимать его категорически нельзя [03:13].

## 🔄 Миф о PLG и реальность Enterprise-продаж: как сбалансировать стратегии
[[JUMP:03:27]]

Сегодня в стартап-сообществе много спорят о противостоянии продуктового роста (PLG) и традиционных продаж крупному бизнесу (Enterprise Go-To-Market). По мнению Джейсона Лемкина, ценность самого термина PLG сильно преувеличена [03:41]. По сути, PLG — это тот же freemium (условно-бесплатная модель), но с более продвинутой аналитикой и возможностями для сплит-тестирования [03:54]. Модель freemium успешно применяется в вебе еще с 1996 года [03:54]. Такие пионеры рынка, как WebEx, еще в конце 1990-х годов переходили от поминутной тарификации к бесплатным тарифам с последующим апсейлом [04:21].

Практика показывает, что почти все успешные стартапы, начинавшие как чисто продуктовые решения с самообслуживанием (Self-Serve), со временем неизбежно добавляют классический отдел продаж [04:48]. В качестве примеров Лемкин приводит такие компании:

*   **Canva** — недавно провела крупное Enterprise-мероприятие, полностью сфокусированное на работе их нового отдела продаж [05:02].
*   **Asana** — начинала как полностью Self-Serve продукт, затем перешла к соотношению 60% PLG на 40% прямых продаж, а сегодня пропорция изменилась на обратную (40% на 60%) [05:15].

Для определения оптимального баланса между этими моделями Лемкин предлагает простое упражнение с круговой диаграммой, которое он неоднократно проводил с основателями Algolia, Pipedrive, Intercom и Checker на ранних этапах их развития [06:20]. Когда у стартапа появляется от 50 до 100 клиентов, основателю нужно распределить их по категориям: мелкие (Small), средние (Medium) и крупные (Large) [06:47]. 

Если статистика показывает, что крупные клиенты приносят весомую долю выручки, значит, компании нужно распределять свои ресурсы соответствующим образом [08:33]. Если стартап хочет, чтобы через год 50% его доходов приходилось на сегмент Enterprise, то ровно половина усилий разработчиков, продуктологов, маркетологов и службы поддержки должна быть направлена на обслуживание запросов крупных корпораций (безопасность, интеграции, кастомные доработки) [08:48].

При этом Джейсон Лемкин призывает основателей скептически относиться к советам венчурных инвесторов, которые часто рекомендуют стартапам срочно переходить в средний сегмент рынка (Mid-Market) якобы из-за более быстрых циклов сделок [09:16]. Спикер подчеркивает: инвесторы сами не пишут код и не общаются с клиентами ежедневно [09:16]. В реальности длинные циклы продаж в Enterprise перестают быть проблемой, как только у стартапа формируется стабильный пайплайн из нескольких десятков крупных сделок на разных стадиях согласования [09:41].

## 💰 Экономика маржинальности: почему венчурные инвесторы больше не прощают низкую маржу
[[JUMP:10:07]]

Отношение инвесторов к валовой маржинальности (Gross Margin) технологических компаний претерпело серьезные изменения. Джейсон Лемкин отмечает, что в период инвестиционного бума 2021 года венчурный рынок практически не обращал внимания на маржинальность [11:25]. Важен был исключительно рост верхнеуровневой выручки (Top-Line growth) [11:39]. Из-за этого публичный рынок переоценивал гибридные компании: например, финтех-маржа Shopify значительно ниже маржи ее софтверной части, а Toast долгое время получала высокий мультипликатор, несмотря на практически нулевую маржинальность своего аппаратного бизнеса [11:52].

Однако сегодня ситуация изменилась. По словам Лемкина, современный софтверный стартап для получения высоких мультипликаторов обязан демонстрировать маржинальность продукта на уровне выше 70% [12:06]. 

Тем не менее, на ранних стадиях инвесторы все еще могут закрывать глаза на сложную структуру выручки, если компания показывает взрывной рост [14:20]. Спикер дает тактический совет основателям: быть предельно честными в своих презентациях и визуально разделять выручку на разные составляющие [12:32].

Пример правильного разделения структуры выручки:

*   Чистая софтверная выручка (SaaS) — высокая маржинальность [12:46].
*   Транзакционная выручка (например, оплата за SMS/сообщения) — средняя маржинальность [12:46].
*   Профессиональные услуги и консалтинг (Services) — низкая маржинальность [12:46].

В качестве предостережения Джейсон Лемкин приводит историю из собственного инвестиционного портфеля [13:11]. Стартап декларировал $25 млн ARR и продолжал удваивать показатели [13:11]. Однако детальный аудит показал, что 20% этой суммы составляла транзитная выручка (pass-through) с нулевой маржой, а еще 20% приходилось на эквайринг с маржой всего в 5% [13:25]. Когда структуру выручки пересчитали по правильной методологии, реальный ARR компании снизился на 40% — до $14 млн [14:04]. И хотя бизнес остался жизнеспособным, это вызвало серьезные вопросы у членов совета директоров [13:51].

## 🤖 Искусственный интеллект в SaaS: практический оптимизм против хайпа
[[JUMP:14:45]]

Обсуждая долгосрочные тренды, Джейсон Лемкин признается, что макроэкономические прогнозы — не самая сильная его сторона [15:11]. Например, его недавний спор с известным инвестором Гарри Стеббингсом (Harry Stebbings) на $8 000 о том, что во второй половине 2024 года на рынке будет происходить в среднем по одному IPO технологических компаний в неделю (всего около 26 IPO за полугодие), скорее всего, окажется проигран [15:24]. По оценке Лемкина, он ошибся в своих прогнозах примерно на пять кварталов вперед, оказавшись слишком оптимистичным [15:49].

В отношении развития искусственного интеллекта Лемкин придерживается позиции «практического оптимизма» [16:01]:

*   Он скептически относится к сделкам с оценкой стартапов в 200 годовых выручек (200x ARR), приводя в пример компанию Poolside, которая оценивается в $2 млрд при минимальных текущих доходах [16:01].
*   В то же время он абсолютно уверен в огромном потенциале применения AI для улучшения базовых рабочих процессов в B2B-сегменте [16:31].

По мнению спикера, выиграют те стартапы, чьи технические директора смогут оперативно внедрить прикладные AI-функции в привычный интерфейс бизнес-приложений для оптимизации рутинных задач [16:31]. Именно поэтому на конференциях SaaStr акцент смещается с генерации «картинок и мультфильмов» на реальную трансформацию корпоративных рабочих процессов [16:56].

## 📉 Маркетинговые агентства: почему аутсорсинг — это «слив» бюджета
[[JUMP:17:09]]

Для большинства молодых технологических компаний наем внешних маркетинговых агентств — это самый быстрый способ растратить стартовый капитал впустую [17:36]. Джейсон Лемкин делится историей опытного фаундера, чей предыдущий бизнес был продан более чем за миллиард долларов [17:49]. Запустив новый стартап и столкнувшись с первыми трудностями в привлечении клиентов, он нанял известное агентство за $100 000 для проведения масштабной презентации продукта [18:03]. Спустя три месяца стартап получил красивые графики и презентации, но абсолютно нулевой результат по реальным лидам [18:03].

По мнению спикера, типичные маркетинговые агентства работают по стандартным шаблонным схемам (запуск однотипной контекстной рекламы, рассылка одинаковых писем) [18:40]. Это не работает для стартапов, у которых еще нет узнаваемого бренда [18:40]. Еще хуже ситуация обстоит с аутсорсингом BDR/SDR (менеджеров по развитию продаж) [18:53]. Сторонние специалисты, одновременно ведущие до 20 разных клиентов, физически не способны глубоко разобраться в сложном технологическом продукте и ответить на специфические вопросы потенциальных покупателей [18:53].

Вместо привлечения агентств Лемкин рекомендует:

*   На ранних этапах заниматься продажами и холодным аутричем силами самих основателей («грубая сила») [19:20].
*   Если нанимается первый руководитель отдела маркетинга, позволить ему привлечь максимум одно проверенное агентство или специалиста, с которым он успешно работал на протяжении многих лет [20:12].
*   Соглашаться на работу с внешними подрядчиками только в том случае, если проектом будут заниматься непосредственно основатели или партнеры (principals) агентства, а не нанятые ими вчерашние студенты [26:07].

## 🔄 Удержание клиентов (Retention): почему QBR мертвы и как спасти клиента от оттока
[[JUMP:26:34]]

В сфере клиентского сервиса и борьбы с оттоком пользователей (churn) многие компании продолжают следовать устаревшим практикам. В частности, Лемкин критикует концепцию QBR (Quarterly Business Reviews — квартальных обзоров бизнеса) [27:52]. На практике посещаемость таких встреч клиентами составляет в лучшем случае 10%, что делает их абсолютно неэффективными [28:05].

В качестве альтернативы спикер приводит опыт Питера Гасснера (Peter Gassner), основателя компании Veeva [27:00]. Имея капитализацию в $35 млрд и получив всего $3 млн первичных инвестиций, Veeva выстроила феноменальную систему работы с крупными клиентами из сферы фармацевтики и биотехнологий [27:15]. 

Методология Veeva включает обязательные звонки клиентам со стороны топ-менеджмента на фиксированных этапах:

1.  Звонок на 45-й день после заключения контракта [27:40].
2.  Звонок на 90-й день [27:40].
3.  Звонок на 180-й день [27:40].

Джейсон Лемкин подчеркивает, что главным операционным показателем (KPI) для отдела клиентского успеха должна стать скорость внедрения продукта (time-to-onboard) [28:18]. Основатели часто пребывают в иллюзии, что после подписания контракта клиент сразу начинает пользоваться сервисом [28:32]. В реальности процесс интеграции может затягиваться на 60–90 дней [28:44]. Если клиент не начал активно использовать систему в кратчайшие сроки после покупки, он автоматически попадает в зону высокого риска оттока [28:44]. Задача стартапа — жестко контролировать, чтобы более 90% новых пользователей успешно запускали продукт в течение минимального целевого периода [28:57].