# Как Nike, Tesla и Uber нарушали классические законы менеджмента

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=eHJnEHyyN1Y
Канал: TED
Опубликовано: 09.02.2024

---

Большинство крупных корпораций строят свою стратегию на основе классических академических канонов, однако настоящие прорывы часто совершаются вопреки им. Преподаватель Лондонской школы бизнеса и признанный эксперт по предпринимательству Джон Маллинс в своем выступлении на площадке TED анализирует феномен «противоречащего здравому смыслу мышления» (counter-conventional mindsets). На реальных примерах успешных брендов он объясняет, почему традиционные корпоративные практики ведения бизнеса тормозят инновации и какие именно привычки помогают стартапам менять целые индустрии.

## 💡 Парадокс Линды Вайнман и феномен контринтуитивного разума
[[JUMP:00:04]]

История успеха образовательной платформы linda.com наглядно иллюстрирует силу предпринимательского мышления, выходящего за рамки стандартов [00:04]. В 1995 году преподаватель графического дизайна Линда Вайнман приобрела домен linda.com, чтобы создать цифровую «песочницу» для своих студентов [00:18]. Ей требовалось пространство для тестирования новейших на тот момент программных продуктов — Photoshop и Illustrator. 

К 2002 году проект перерос рамки учебного полигона, и Вайнман приняла решение полностью перевести преподавание в онлайн-формат [00:33]. Впоследствии бизнес был выкуплен профессиональной социальной сетью LinkedIn за внушительные 1,5 миллиарда долларов США и получил новое название — LinkedIn Learning [00:47].

По мнению Джона Маллинса, Линда Вайнман является классическим примером предпринимателя с особым складом ума [00:59]. Спикер определяет мышление как набор внутренних установок, привычек и мыслей, которые предопределяют реакцию человека на открывающиеся возможности [01:39]. Шесть ключевых предпринимательских менталитетов идут вразрез с общепринятыми корпоративными правилами и стандартами бизнес-школ [01:11].

## 🔄 Менталитет №1: «Да, мы можем» против правила «держаться за свое дело»
[[JUMP:01:51]]

Классическая теория менеджмента гласит: компания должна строго фокусироваться на своих ключевых компетенциях (core competencies), развивать их и отвечать отказом на любые запросы клиентов, выходящие за рамки этого профиля [02:05]. Предпринимательский подход требует прямо противоположного.

Бразильский предприниматель Арнольд Корея, основатель компании atmo digital, построил крупный бизнес, последовательно игнорируя академические запреты [02:31]. Изначально его предприятие занималось организацией и техническим сопровождением мероприятий. Когда один из крупных клиентов спросил, возможно ли связать 260 магазинов по всей Бразилии единой спутниковой сетью для трансляции тренингов в реальном времени, Корея ответил согласием [02:58]. На тот момент он абсолютно ничего не знал о спутниковых технологиях и никогда не работал за пределами Сан-Паулу, но задача была решена [03:11].

Спустя несколько лет американская сеть Walmart обратилась к atmo digital с предложением установить рекламные экраны непосредственно в торговых залах [03:23]. И снова Корея ответил: «Да, мы можем сделать это» [03:50]. В итоге предприниматель кардинально перестраивал свою бизнес-модель четыре раза, просто соглашаясь на нестандартные запросы клиентов [03:50].

## 🎯 Менталитет №2: Приоритет реальной проблемы над созданием продукта
[[JUMP:04:04]]

Крупные корпорации часто зацикливаются на улучшении самого продукта, а не на решении болей потребителя. Джон Маллинс с иронией отмечает, что «инновации» гигантов часто сводятся к изменению цвета гранул в стиральном порошке Tide с синего на зеленый [04:18] или к созданию бесконечных вариаций вкусов Coca-Cola [04:45]. 

Предприниматели же концентрируются исключительно на проблемах. Разработчик Джонатан Торн обратил внимание на конструктивный недостаток стандартных медицинских пинцетов (surgical forceps) — во время операций к ним прилипали живые ткани человеческого тела [04:59]. При проведении сложных пластических операций это доставляло хирургам массу неудобств и затягивало процесс [05:27].

Торн предложил решение:

*   Разработал специальный сплав на основе серебра и никеля, исключающий прилипание тканей [05:41].
*   Определил наиболее критическую нишу для своего изобретения — нейрохирургию, где работа идет на головном и спинном мозге [05:54].
*   Создал высокоприбыльный бизнес и выгодно продал его медицинскому гиганту Stryker [06:20].

## 🎯 Менталитет №3: Узкое позиционирование против гигантомании
[[JUMP:06:33]]

Крупный бизнес всегда ищет масштабные рынки, поскольку мелкие сегменты не способны существенно повлиять на его финансовые показатели [06:45]. Предприниматели, напротив, часто начинают с предельно узких целевых аудиторий.

Основатели компании Nike Фил Найт и Билл Бауэрман начинали с решения проблемы конкретной группы спортсменов [07:11]. Будучи бегуном на длинные дистанции и тренером, они понимали, что существовавшая в то время обувь подходила только для спринтеров, тренирующихся на гладких треках [07:25]. Стайеры же бегали по грунтовым дорогам, постоянно травмируя ноги из-за камней и веток [07:38].

Бауэрман и Найт сфокусировались на создании кроссовок исключительно для профессиональных бегунов на длинные дистанции, предложив им:

*   Улучшенную боковую устойчивость [08:04];
*   Более широкую подошву [08:04];
*   Дополнительную амортизацию для защиты от воспаления надкостницы [08:04];
*   Сниженный вес обуви, что позволяло экономить силы на марафонских дистанциях [08:16].

Лишь завоевав доверие в этой узкой нише и наладив импорт из Азии, Nike начала экспансию в другие виды спорта, подписав контракты с теннисистом Джоном Макинроем и баскетболистом Майклом Джорданом [08:29]. Сегодня компания является неоспоримым мировым лидером спортивной индустрии.

## 💰 Менталитет №4: Предоплата от клиента как инструмент масштабирования
[[JUMP:08:44]]

В то время как крупные корпорации аккумулируют огромные денежные средства на счетах и тратят миллиарды на выкуп собственных акций (как это сделала фармацевтическая компания Merck в 2018 году, выделив на R&D лишь 10 миллиардов долларов) [08:58], для стартапа наличные деньги — это вопрос выживания [09:23].

Tesla под руководством Илона Маска применила стратегию поэтапного финансирования за счет клиентов [09:23]. Идея состояла в создании дорогого спортивного электромобиля, прибыль от которого должна была пойти на разработку среднебюджетного авто, а затем и массовой модели [09:36].

Для финансирования первой стадии Tesla провела закрытую презентацию в Калифорнии для состоятельных граждан, заботящихся об экологии [09:50]. Компания предложила им внести 100% предоплаты за первые 100 родстеров по цене 100 000 долларов за каждый [10:15]. Это принесло Tesla 10 миллионов долларов наличными еще до того, как был собран первый серийный автомобиль [10:27]. 

Этот же паттерн повторился при запуске Model 3: около 500 000 человек оставили депозиты в размере 1000 долларов [10:41]. В результате компания получила 500 миллионов долларов беспроцентного капитала на проектирование, закупку оборудования и запуск завода [10:55].

## 🌲 Менталитет №5: Аренда чужих активов вместо капитальных затрат
[[JUMP:11:10]]

Классические финансы учат оценивать окупаемость инвестиций (ROI) при покупке дорогостоящих активов [11:10]. Предприниматели предпочитают договариваться, брать в аренду или одалживать необходимые ресурсы.

Тристрам и Ребекка Майю решили открыть в Великобритании сеть веревочных парков развлечений Go Ape [11:48]. Вместо того чтобы покупать дорогостоящие земельные участки с лесом, они обратились в Государственную лесную комиссию Великобритании [12:01]. Комиссия искала новые способы привлечения посетителей в государственные леса [12:13], и партнеры предложили взаимовыгодную сделку.

Они получили эксклюзивный контракт сроком на 25 лет на размещение аттракционов на государственной земле [12:26]. Всю необходимую инфраструктуру (землю, деревья, парковки) они фактически одолжили у государства, инвестировав лишь в сами деревянные конструкции [12:40]. Сегодня сеть насчитывает более 30 площадок в Великобритании и активно развивается в США.

## 🚦 Менталитет №6: Действие в обход регуляторов
[[JUMP:13:05]]

В крупном бизнесе любой проект проходит длительные юридические согласования из-за боязни нарушить закон или нормативные акты [13:18]. Предприниматели действуют по принципу «сначала сделай, потом проси прощения».

Основатели Uber Трэвис Каланик и Гаррет Кэмп не стали запрашивать разрешение у транспортных регуляторов Сан-Франциско на запуск своего сервиса [13:31]. По мнению Маллинса, если бы они это сделали, то гарантированно получили бы отказ, продиктованный лоббистскими интересами традиционных служб такси [13:57]. 

При этом спикер подчеркивает, что не одобряет этические нарушения и сомнительные юридические практики, которые Uber допускал на своем пути [14:09]. Тем не менее, сам принцип решительных действий в условиях законодательного вакуума или устаревших правил остается важнейшим драйвером инноваций в цифровую эпоху [14:22].