# Марисса Майер: «Работайте с теми, кто умнее вас, и беритесь за задачи, к которым не готовы»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=NS9mzbgI_qk
Канал: Greylock
Опубликовано: 30.11.2015

---

Марисса Майер, одна из первых сотрудников Google и экс-CEO Yahoo, делится уникальным опытом управления компаниями в периоды экстремального роста и кризисов. В рамках курса «Blitzscaling» в Стэнфордском университете она рассказывает о принципах подбора талантов, стратегии «защиты» в управлении и о том, как превратить стагнирующую корпоративную культуру в драйвер инноваций.

## 🎓 Фундамент в Стэнфорде и путь к искусственному интеллекту
[[JUMP:00:15]]

Марисса Майер окончила Стэнфорд в 1997 году по специальности «Символьные системы» (Symbolic Systems) и получила степень магистра в области компьютерных наук в 1999 году [0:42]. Выбор междисциплинарной программы был обусловлен желанием получить уникальный опыт, отличный от стандартного медицинского образования, на которое она ориентировалась изначально.

Программа «Символьные системы» объединила в себе философию, психологию, лингвистику и компьютерные науки [1:49]. По словам Майер, её интерес к нейробиологии и механизмам работы мозга нашёл отражение в изучении искусственного интеллекта. Вместо того чтобы препарировать мозг, она предпочла попытку создать его цифровую копию [2:16]. В студенческие годы она также активно преподавала курсы программирования (CS106A, B и X), пройдя путь от лидера секции до лектора [2:44].

## 🚀 Начало пути в Google: от инженера до идеолога продукта
[[JUMP:04:28]]

Марисса Майер присоединилась к Google в 1999 году, став 20-м сотрудником компании [4:28]. Изначально она работала инженером, фокусируясь на алгоритмах ИИ для рекомендаций похожих запросов и соответствия рекламы контексту поиска [8:36].

Её переход в сферу управления продуктом (Product Management) произошёл органично из-за дефицита кадров, готовых заниматься пользовательским интерфейсом (UI). По воспоминаниям Майер, её руководство искало системного программиста, готового один день в неделю уделять UI [9:27]. Когда она взяла на себя эту роль, босс дал ей ключевую установку: «Нам не нужны мнения, нам нужны данные» [10:06]. Этот подход стал фундаментом культуры Google: любое изменение интерфейса внедрялось только на основе анализа пользовательского поведения и метрик [10:19].

Официально дисциплина продакт-менеджмента в Google появилась позже, когда Ларри Пейдж и Сергей Брин, изучив опыт других компаний Кремниевой долины, осознали, что Майер и её коллеги уже де-факто выполняют эти функции [11:01].

## 📈 Секреты блицскейлинга: правила Эрика Шмидта
[[JUMP:12:32]]

В период бурного роста Google столкнулась с необходимостью постоянно менять внутренние процессы. По словам Майер, Эрик Шмидт придерживался принципа: «При каждом изменении порядка величины (в 10 раз) все процессы ломаются, и их нужно изобретать заново» [13:12]. Это касалось найма, продвижения по службе и развертывания кода.

Особое внимание уделялось сохранению качества при масштабировании. Майер описывает необычный метод контроля найма, введенный Шмидтом:

*   В марте 2001 года компания планировала вырасти с 200 до 400 человек [14:06].
*   Шмидт сократил план найма в 4 раза, разрешив нанять только 50 человек за год, чтобы сохранить культуру [14:34].
*   Была введена система «валюты» — ламинированных карточек с лицами Ларри и Сергея. Каждая карточка давала право на один найм [14:46].
*   Возник «черный рынок» этих карточек: руководители отделов обменивали их друг другу в обмен на обязательства инженеров реализовать нужные им фичи [15:11].

Майер считает, что этот период жестких ограничений заставил компанию стать более вдумчивой в расстановке приоритетов и распределении ресурсов [15:48].

## 🛠️ Программа APM: выращивание элиты продакт-менеджмента
[[JUMP:16:57]]

Одним из самых успешных достижений Майер в Google стал запуск программы APM (Associate Product Manager). В 2002 году компания не могла нанять опытных продакт-менеджеров достаточно быстро, чтобы соответствовать темпам роста инженерного состава [18:45].

Майер предложила радикальное решение: нанимать талантливых выпускников технических вузов (Стэнфорд и др.) без опыта в управлении продуктом и обучать их в «стиле Google» [20:23]. Она выделила четыре ключевых качества, по которым отбирали первых участников:

1.  **Техническое превосходство:** глубокое понимание технологий [22:38].
2.  **Способность применять технологии:** понимание долгосрочных последствий новых трендов (например, использование FM-передатчиков) [23:05].
3.  **Смирение и умение слушать:** способность завоевать уважение опытных инженеров, помогая им в рутинных задачах (ведение протоколов, заказ оборудования) [23:32].
4.  **Ориентированность на данные:** умение аргументировать свою позицию логами и цифрами, а не инстинктами [24:51].

Программа была построена как двухлетняя ротация, позволяющая молодым специалистам попробовать разные направления — от потребительских продуктов до рекламных технологий [21:56]. Позже Майер успешно внедрила аналогичную программу в Yahoo [26:36].

## 👔 Роль руководителя: защита вместо микроменеджмента
[[JUMP:29:43]]

Придя в Yahoo в 2012 году, Марисса Майер стала седьмым CEO за 61 месяц [29:56]. Она применила урок, полученный от Эрика Шмидта: «Хорошие руководители обманывают себя, когда верят, что они на самом деле что-то делают (кодируют или рисуют). Ваша работа — это защита и расчистка пути для команды» [30:22].

Майер отказалась от пафосного представления «гранд-видения» в первые дни. Вместо этого она проводила время в столовой, слушая сотрудников [31:39]. Её стратегия заключалась в том, чтобы:

*   Задавать вопросы о том, что мешает людям работать эффективно [33:59].
*   Устранять бюрократические барьеры через программу **PB&J** (Process, Bureaucracy, Jams) [34:14].
*   Демостифицировать решения руководства и совета директоров через еженедельные встречи FYI (For Your Information) [46:43].

В рамках PB&J сотрудники могли предлагать исправления для любых проблем — от неработающих пропусков в спортзал до сложных процессов деплоя кода [35:08]. Если предложение набирало 50 голосов, компания обязана была либо исправить проблему, либо публично объяснить, почему это невозможно [48:02]. За первый год было внесено более тысячи изменений [36:27].

## 🧬 Культура как ДНК и резонансный запрет на удалёнку
[[JUMP:38:13]]

Майер рассматривает корпоративную культуру через призму генетики: можно заставить определенные гены «гипер-экспрессироваться» или «выключить» их, но крайне сложно внедрить «мутантную ДНК» [38:55]. Её целью в Yahoo было не превращение компании в Google, а возвращение ей «лучшей версии себя» [39:20].

Обсуждая скандально известный запрет на работу из дома в Yahoo, Майер пояснила, что это решение было продиктовано необходимостью повысить скорость и коллаборацию [51:33]. По её словам, многие сотрудники жаловались на «недоступность» коллег, работающих удалённо без четкого графика [52:51]. Это был сигнал компании, что в данный критический момент истории Yahoo всем необходимо быть в офисе для тесного взаимодействия [53:45].

## 💰 Стратегия M&A: талант, технологии и MaVeNS
[[JUMP:58:49]]

За время руководства Yahoo Майер провела десятки сделок по слиянию и поглощению, разделив их на три категории:

1.  **Талант (Acqui-hire):** покупка небольших команд (4–5 человек), которые уже сработаны и могут сразу приступить к решению задач, например, в мобильном подразделении [1:00:24].
2.  **Технологические блоки:** приобретение компаний ради конкретных решений. Например, покупка Xobni позволила заменить устаревшую адресную книгу в почте Yahoo современным механизмом парсинга контактов [1:02:09].
3.  **Стратегические приобретения:** крупные сделки (Tumblr, BrightRoll, Flurry), призванные вывести компанию в новые ниши [1:03:05].

Для стратегического развития Майер использовала аббревиатуру **MaVeNS**: Mobile (Мобильность), Video (Видео), Native (Нативная реклама) и Social (Социальные сети) [1:04:29]. Именно эти направления должны были обеспечить рост выручки в эпоху заката традиционных баннеров.

## 🧘 Личная эффективность: поиск ритма вместо баланса
[[JUMP:1:10:45]]

Майер скептически относится к концепции «баланса между работой и личной жизнью», предпочитая термин «ритм» [1:10:58]. По её мнению, выгорание наступает не от количества часов (в ранние годы Google она работала по 130 часов в неделю), а от чувства обиды и негодования [1:11:12].

Она советует находить то одно событие или ритуал, пропуск которого вызывает у вас внутренний протест:

*   Для кого-то это ужин с друзьями по вторникам [1:11:50].
*   Для кого-то — посещение детского футбольного матча или концерта [1:12:42].
*   Для самой Майер в определенный период это были путешествия раз в четыре месяца [1:13:22].

Ключевой совет Майер по карьере и принятию решений звучит так: «Работайте с самыми умными людьми, которых можете найти, и делайте то, к чему вы не чувствуете себя полностью готовыми» [1:22:04]. Именно этот подход привел её из исследовательской лаборатории в Швейцарии в Google, а затем в кресло CEO Yahoo [1:25:30].