# Как лидеры Grand Rounds, Abnormal Security и Ribbon строят инженерную культуру

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=CtqXh6NYKgo
Канал: Greylock
Опубликовано: 18.03.2022

---

Как спроектировать культуру, которая станет конкурентным преимуществом, а не просто набором лозунгов на стене? В подкасте венчурного фонда Greylock встретились три эксперта по инженерному лидерству: Уэйд Чемберс (Grand Rounds Health), Кевин Ван (Abnormal Security) и Вэй Ган (Ribbon).

Опираясь на общий опыт работы в стартапе Telepart и последующую карьеру в Twitter и крупнейших технологических компаниях, участники обсудили, почему культура — это операционная система бизнеса, как нанимать «миссионеров» и почему инженерная культура иногда должна идти вразрез с общекорпоративными правилами.

## 🏗️ Три уровня культуры: от кроссовок до фундаментальных убеждений
[[JUMP:02:41]]

Культуру часто понимают превратно, сводя её к бесплатным обедам или мерчу. По мнению Уэйда Чемберса, культура — это «образ жизни группы людей и то, как они взаимодействуют» [02:41]. Он выделяет три иерархических уровня, которые определяют жизнеспособность организации:

1.  **Наблюдаемый уровень.** Это внешние атрибуты: как люди одеваются, разрешена ли ненормативная лексика на футболках, есть ли в офисе бесплатная еда [06:08]. Хотя многие считают это мелочами, такие детали формируют чувство принадлежности.
2.  **Транзакционный уровень.** Негласные правила повседневной работы: принято ли опаздывать на встречи, как принимаются решения (централизованно или распределенно), как формируются команды — вокруг функций или вокруг целей [06:48].
3.  **Фундаментальный уровень.** Самый глубокий пласт — базовые убеждения компании, которые дают ей конкурентное преимущество [07:15]. 

Уэйд Чемберс подчеркивает, что если главным преимуществом компании является бережливость (frugality), то транзакционный и наблюдаемый уровни должны это поддерживать: например, CEO никогда не должен летать бизнес-классом [09:36]. Если же во главе угла стоит качество, культурные нормы будут совершенно иными. Главная ошибка, по словам Уэйда, — позволить культуре формироваться случайно, копируя опыт предыдущих компаний, вместо того чтобы выводить её из первых принципов конкретного бизнеса [03:45].

## 🔄 Эволюция и «прокси-войны»: когда культура нуждается в ремонте
[[JUMP:12:15]]

Вэй Ган поделился опытом трансформации культуры в Ribbon. В начале пути компания совершила типичную ошибку: зафиксировала пять ценностей, но упустила самую важную — приверженность миссии (mission-drivenness) [12:43]. Со временем это привело к возникновению «прокси-войн».

**Прокси-война** (по определению Вэй Гана) — это ситуация, когда сотрудники спорят о мелких тактических вопросах, хотя на самом деле их разделяет фундаментальное несогласие с подходом компании [15:32].

Примеры таких конфликтов:

*   Спор о «миссионерах» против «наемников»: на какую краткосрочную боль готова пойти компания ради долгосрочного видения? [15:44]
*   Конфликт между культурой «командного управления» и культурой «расширения прав и возможностей» (empowerment) [16:05].

Вэй Ган утверждает, что культура не высечена в камне. Когда рынок или стадия развития компании меняются, лидеры обязаны пересматривать ценности. В Ribbon это привело к созданию «Документа о подходе» (Approach Doc), который теперь дают читать каждому кандидату перед наймом, чтобы заранее выявить потенциальное несовпадение взглядов [17:01].

## 🎯 Наем по культуре: как не превратить интервью в тест «на симпатию»
[[JUMP:17:15]]

Понятие «culture fit» (соответствие культуре) часто критикуют за то, что оно вредит многообразию, превращаясь в вопрос «хотел бы я застрять с этим человеком в аэропорту?». Участники дискуссии предлагают заменить интуицию конкретными техниками проверки ценностей.

Кевин Ван из Abnormal Security ищет «одержимость клиентом» через вопросы об эмпатии. Один из его любимых приемов — попросить кандидата рассказать о случае, когда ему пришлось извиняться в профессиональном контексте [22:39]. Кевин оценивает, понял ли человек суть проблемы и смог ли он восстановить отношения, или просто «умыл руки».

В Grand Rounds Health, где ключевая ценность — «пациент прежде всего», используют следующие методы:

*   **Оценка эго.** Уэйд Чемберс следит, как часто кандидат говорит «Я» вместо «Мы» [18:07].
*   **«Внедренный» врач.** В процесс интервью с топ-менеджерами включают настоящего медика, который просит инженера интерпретировать «Клятву Гиппократа» применительно к разработке ПО: «Как вы гарантируете, что не нанесете вреда?» [23:46].

По мнению Уэйда, цель таких вопросов — не поймать кандидата на лжи, а понять, нет ли «мисэлаймента» (рассинхрона) в ценностях [23:33].

## 📈 Операционализация: «чит-коды» и ритуалы
[[JUMP:28:04]]

Чтобы ценности не оставались словами на Wiki-странице, их нужно внедрять в ежедневные процессы.

1.  **Признание заслуг.** В Abnormal Security каждый вечер руководство проводит короткий созвон (stand-down), где отмечают сотрудников, проявивших «эталонное культурное поведение» в этот день [28:28]. Затем эти истории рассылаются всей компании. Кевин Ван называет это «чит-кодами»: сотрудникам не нужно гадать, как стать «звездой» в этой культуре — достаточно прочитать примеры в почте [29:07].
2.  **Сторителлинг.** В Ribbon на каждом общем собрании (all-hands) рассказывают «историю домовладения недели» [26:19]. Это помогает инженерам не забывать за цифрами выручки реальных людей, которым технология помогла купить дом, чтобы попасть в нужный школьный округ для ребенка с особыми потребностями [26:44].
3.  **Инклюзивность на практике.** Вэй Ган внедрил формат «тихих совещаний» (silent meetings), вдохновившись опытом Amazon и Square [36:55]. Первые 15 минут встречи все молча читают документ и пишут комментарии. По словам Вэя, это резко повысило пропускную способность идей и дало голос интровертам, которых раньше перебивали на Zoom-коллах [37:21].

## 🛠️ Инженерная культура vs Общекорпоративная
[[JUMP:39:17]]

Инженерные команды часто имеют свои специфические «подкультуры», которые переводят общие ценности на язык кода и дедлайнов.

**Скорость (Velocity) в Abnormal Security:**
Для реализации принципа «лучше быть хорошим сегодня, чем идеальным завтра», каждый новый инженер обязан задеплоить код в продакшн в свой первый рабочий день [39:41]. Это может быть минорное изменение, но оно делает важное культурное заявление. Чтобы освободить для этого время, компания даже перенесла часть вводных лекций с первого дня на вторую неделю [40:48].

**Принципы «X над Y» в Grand Rounds:**
Уэйд Чемберс использует формат явных приоритетов, где обе части утверждения важны, но первая имеет приоритет:

*   **Влияние над прогрессом (Impact over Progress).** Прогресс — это хорошо, но нельзя делать его ради галочки, если вы знаете, что решение не принесет ценности [48:25].
*   **Мы над Я (We over Me).** Личный рост важен, но он никогда не должен идти в ущерб успеху команды [48:50].
*   **Прикладной интеллект над знаниями (Applied Intelligence over Knowledge).** «Я люблю умных людей, но гораздо больше ценю тех, кто может применить свои знания для решения конкретной проблемы, стоящей перед нами прямо сейчас» [49:27].

## ⚖️ Обратная сторона ценностей
[[JUMP:50:06]]

Любая сильная культурная установка — это обоюдоострый меч. Кевин Ван считает, что лидеры должны честно предупреждать кандидатов о «флоусах» (недостатках) их культуры.

Если компания выбирает высокую скорость (Velocity), это неизбежно означает:

*   Больше ошибок [50:42].
*   Дублирование работы в разных командах из-за отсутствия жесткого централизованного контроля [50:45].
*   Постоянное состояние дискомфорта и «растяжения» (growth mindset) [51:11].

Кевин прямо говорит кандидатам: «Я должен заново заслуживать свою работу каждый день, доказывая, что я расту вместе с вызовами. Для кого-то это звучит угрожающе, для кого-то — вдохновляюще» [51:24]. По мнению участников, именно такая честность в определении культурных компромиссов позволяет строить по-настоящему устойчивые организации.