# Как построить глокальный HR и победить «синдром выжившего» при сокращении штата

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=U6DMD8byXiQ
Канал: Stanford Graduate School of Business
Опубликовано: 17.10.2024

---

В условиях глобализации рынка труда компании все чаще сталкиваются с необходимостью адаптации управления персоналом под локальные социокультурные контексты. В новом выпуске подкаста Grit & Growth от Stanford Graduate School of Business ведущий Дариус Тетер и основательница консалтинговой фирмы Ro&Partners Рохая Ндиай обсуждают, почему слепое копирование западных практик вредит бизнесу в Африке, как выстроить «глокальную» стратегию компенсаций и провести неизбежное сокращение штата без ущерба для репутации и продуктивности оставшихся сотрудников.

## 🌍 Стратегический HR и концепция «глокальности»: выход за рамки западных шаблонов
[[JUMP:02:53]]

Понятие «стратегического HR», по мнению Рохаи Ндиай, выходит далеко за рамки операционного администрирования [03:34]. Стратегический подход подразумевает создание условий для будущих изменений в организации, проектирование моделей управления людьми, которые соответствуют долгосрочным целям бизнеса, будь то коммерческая прибыльность или устойчивость некоммерческого сектора [03:49]. Основная задача здесь — подготовить компанию к работе в постоянно меняющейся экономической экосистеме [04:14].

После многолетней карьеры в крупных международных структурах Ндиай основала в Сенегале собственную компанию Ro&Partners [04:41]. Ее миссия — «раскрыть потенциал Африки через ее людей» [04:54]. По ее наблюдениям, многие организации до сих пор воспринимают персонал исключительно как статью расходов, тогда как в современном бизнесе человеческий капитал требует стратегических инвестиций с измеримым возвратом на вложенный капитал (ROI) [05:06]. Для измерения этого влияния Ro&Partners внедряет инструменты анализа больших данных (Big Data), которые помогают увязать расходы на персонал с ростом выручки и прибыльности клиентов [06:24].

Главным конкурентным преимуществом на развивающихся рынках Ндиай называет подход «glocal» (глокальность) — сочетание глобального опыта с глубоким пониманием местного контекста [07:04]. По ее словам, для успешного управления людьми критически важно учитывать локальные экономические условия, трудовое законодательство и социальные нормы, сознательно отказываясь от автоматического копирования западных корпоративных шаблонов [07:44].

## 🏗️ Кейс VINCI: Ошибки экспатриации и культурные ловушки при найме лидеров
[[JUMP:08:10]]

Одним из ключевых этапов в карьере Рохаи Ндиай стала работа на позиции HR-менеджера во французском строительном гиганте VINCI [08:50]. Компания столкнулась с жесткой конкуренцией на африканском рынке. Поскольку VINCI работает в сфере инфраструктурного строительства, затраты на персонал напрямую влияли на конечную стоимость тендерных предложений [09:15]. Традиционная стратегия отправки дорогостоящих западных экспатов делала заявки компании неконкурентоспособными [09:27]. Руководство пришло к выводу: «В Африке мы должны быть африканцами», и Ндиай было поручено разработать систему подготовки местных руководителей, которые в будущем возглавят региональные офисы [09:27].

До прихода Ндиай попытки VINCI выстроить локальную кадровую систему регулярно проваливались из-за неверных предпосылок [10:19]. Европейское руководство исходило из ложной гипотезы, что из-за низкого уровня жизни в Африке местные специалисты согласятся на существенно более скромные компенсации [10:59]. На самом деле, как отмечает Ндиай, высококлассные местные лидеры ожидали условий, сопоставимых с пакетами экспатов [11:11]. Прорывным решением стала разработка специального пакета компенсаций, ориентированного на квалифицированных специалистов из африканской диаспоры, желающих вернуться на родину [11:39].

Кроме того, классические методы оценки кандидатов приводили к отсеву талантливых специалистов из-за культурных различий [12:07]. Ндиай вспоминает показательный пример:

*   Западные менеджеры VINCI требовали, чтобы кандидат на лидерскую позицию во время интервью твердо пожимал руку и смотрел прямо в глаза [00:13].
*   Европейское руководство искренне считало отсутствие прямого взгляда признаком слабости и неспособности руководить [00:26].
*   Ндиай пришлось объяснять экспатам, что во многих африканских культурах прямой взгляд в глаза старшему по возрасту или статусу собеседнику считается проявлением крайнего неуважения [00:26].

Еще одной серьезной проблемой, по словам гостьи, остается удержание вернувшихся представителей диаспоры [12:45]. Компании вкладывают значительные средства в их релокацию, но специалисты быстро возвращаются в Европу или США. Причина кроется в непонимании вернувшимися лидерами локального контекста и социальных норм. Ндиай приводит в пример топ-менеджера, который после 20 лет учебы и работы в Европе приехал руководить национальным филиалом на родину, но потерпел неудачу, так как полностью утратил понимание местной специфики делового общения [13:09].

## 💸 Конец эпохи сверхпривилегий для экспатов: компенсации в эпоху после COVID-19
[[JUMP:13:35]]

Пандемия COVID-19 и массовый переход на удаленную работу окончательно разрушили классическую модель разделения сотрудников на «местных» и «иностранных» специалистов [14:28]. По мнению Ндиай, рынок труда стал по-настоящему глобальным и единым. Компании быстро поняли, что могут нанимать квалифицированные кадры в регионах с более низкими ставками, не требуя их присутствия в офисах в США или Европе [14:41].

Наиболее прогрессивные организации, включая крупные международные НКО, начали отказываться от дуальной системы компенсаций [14:55]. Вместо разделения пакетов на «локальные» и «экстраординарные экспатские» они перешли к единой сетке, привязанной к конкретной роли и рыночным бенчмаркам [15:21]. По словам Ндиай, платить нужно за саму работу и выполняемые задачи, а не за паспорт сотрудника [15:36].

Ведущий подкаста Дариус Тетер согласился с этим тезисом, поделившись личным опытом 30-летней давности [15:49]. Во время своей первой международной командировки он получил стандартный пакет экспата:

*   базовый оклад по американским стандартам;
*   компенсацию аренды жилья и представительского автомобиля;
*   оплату обучения детей в международной школе;
*   ежегодные авиабилеты бизнес-класса домой.

Такой подход базировался на убеждении, что местный специалист не справится с подобной работой. Сегодня, как подчеркивает Тетер, подобные предположения выглядят не просто нелепо, но и экономически неэффективно [16:02].

Определенные сложности накладывает и специфика колониального наследия в местном трудовом законодательстве [16:43]. В Сенегале, который является светским государством, официально празднуются как мусульманские, так и христианские праздники, из-за чего количество нерабочих дней чрезвычайно велико [16:55]. Например, структуры ООН могут позволить себе выбрать фиксированные 10 нерабочих дней в году, игнорируя часть праздников [17:07], но частный сектор обязан подчиняться местным законам. Ндиай рекомендует международным компаниям не слепо следовать жестким правилам, а активно договариваться с властями о создании более гибких корпоративных регламентов, которые при этом будут выгоднее для сотрудников, чем минимальные требования устаревшего трудового кодекса [17:33].

## 📉 Стратегическое сокращение штата: как управлять «синдромом выжившего» и сохранять репутацию
[[JUMP:18:13]]

Сокращение штата (downsizing) — один из самых болезненных, но порой неизбежных этапов развития любого бизнеса [18:25]. Финансовые кризисы, завершение крупных проектов или уход ключевых клиентов вынуждают оптимизировать расходы [18:38]. Однако Ндиай настаивает: сокращение не должно сводиться к механическому урезанию затрат. Оно требует детального стратегического планирования с учетом всех возможных последствий для экосистемы компании [18:52].

Главная ошибка руководителей при проведении сокращений — фокус исключительно на увольняемых сотрудниках и полное игнорирование тех, кто остается в компании [25:06]. У оставшихся специалистов неизбежно развивается так называемый «синдром выжившего» [25:19].

По словам Ндиай, это состояние характеризуется двумя ключевыми факторами:

1.  **Острое чувство вины.** Сотрудники задаются вопросом: «Почему оставили меня, а не моего коллегу?» Они чувствуют себя предателями по отношению к уволенным друзьям [25:19].
2.  **Страх будущих увольнений.** Люди предполагают, что они станут следующими в очереди на выход. Не дожидаясь этого, они начинают скрытно искать другую работу и увольняются по собственному желанию в самый неподходящий момент [25:32].

Чтобы минимизировать негативный эффект, руководство обязано открыто объяснить оставшейся команде логику кадровых решений [25:45]. Причины сохранения тех или иных позиций должны быть строго обоснованы бизнес-целями, чтобы у людей не возникало ощущения несправедливости или фаворитизма [25:45].

Кроме того, Ндиай обращает внимание на необходимость коммуникации с внешними контрагентами [26:24]. Клиенты компании, наблюдая за массовыми увольнениями, начинают сомневаться в ее способности выполнять обязательства [27:02]. В эпоху повышенного внимания к стандартам ESG (экологическое, социальное и корпоративное управление) репутация бренда напрямую зависит от того, насколько гуманно компания обходится со своими людьми [27:16]. Уволенные сотрудники становятся «послами бренда» во внешней среде, и их негативные отзывы могут разрушить бизнес-репутацию компании [26:11].

Для минимизации репутационных рисков Ндиай советует соблюдать баланс между экономическим прагматизмом и эмпатией [27:54]:

*   формировать достойные выходные пособия (северанс);
*   предоставлять услуги аутплейсмента (помощь в трудоустройстве);
*   рассматривать возможность перевода бывших сотрудников на модель внешних подрядчиков, помогая им запустить собственный сервисный бизнес [29:00].

## 🤝 Проактивное взаимодействие с госорганами: опыт на 2000 сотрудников в Камеруне
[[JUMP:21:11]]

В отличие от США, где ключевые споры регулируются Национальным управлением по трудовым отношениям (NLRB), в африканских странах трудовые инспекции обладают гораздо более широкими полномочиями и активно вмешиваются в операционную деятельность компаний [22:05].

Ндиай убеждена, что бизнес совершает стратегическую ошибку, обращаясь к трудовым инспекторам только в критических ситуациях — например, когда уволенный сотрудник подает иск в суд [22:45]. Вместо этого она рекомендует выстраивать с регулирующими органами проактивные партнерские отношения. При наличии четкого и прозрачного плана реструктуризации компания может официально согласовать с трудовой инспекцией и профсоюзами специальные соглашения, дающие бизнесу необходимую гибкость в управлении талантами [21:24, 22:18].

В качестве примера Ндиай приводит свой опыт работы в Камеруне на строительном проекте американского гиганта ExxonMobil [22:57]. В подчинении молодой HR-специалистки находилось около 2000 рабочих по всей стране [22:57]. Имея всего два года профессионального опыта после окончания университета в Париже, Ндиай приняла решение действовать нестандартно:

*   Она сделала местного трудового инспектора своим «лучшим другом» и главным консультантом [23:10].
*   Она регулярно приглашала инспектора на недельные рабочие сессии непосредственно на объекты компании [23:23].
*   В ходе этих встреч они в превентивном порядке разбирали сложные и спорные трудовые кейсы до того, как они перерастали в конфликты [23:23].

Этот шаг позволил компании избежать критических ошибок при интерпретации и применении местного законодательства, которое часто формулируется двусмысленно [24:01]. Проактивный аудит со стороны контролирующего органа помог VINCI и ExxonMobil успешно завершить масштабный проект без единого судебного разбирательства или забастовки [24:14].

Управление человеческим капиталом в глобальном контексте — это не просто заполнение вакансий, а долгосрочное планирование компетенций, резюмирует Ндиай [29:28]. Лидерам бизнеса необходимо помнить, что за любыми цифрами стоят живые люди. Забота о тех, кто уходит, и особенно о тех, кто остается, — это не благотворительность, а прагматичный подход, напрямую влияющий на финансовые результаты и выживание компании в долгосрочной перспективе [29:40].