# Эйлон Решеф: «Двухнедельные размышления над дилеммами 51/49 не улучшают качество решений» Источник: https://www.youtube.com/watch?v=HL7PS0fy1Ho Канал: Lenny's Podcast Опубликовано: 02.01.2025 --- Как построить ИТ-продукт, который завоюет рынок B2B и станет незаменимым инструментом для тысяч отделов продаж? Сооснователь и директор по продукту компании Gong Эйлон Решеф в интервью Ленни Рачицкому раскрывает внутреннюю кухню разработки, объясняя феномен высокой востребованности создаваемых функций. В основе этой стратегии лежат экстремальное масштабирование работы с дизайн-партнёрами, радикальная автономность продуктовых команд и фокус на сверхбыстром принятии решений. ## 📦 Структура «подов» и экстремальная работа с дизайн-партнёрами [[JUMP:05:03]] ### Полнофункциональные автономные команды В 2016 году, когда штат компании Gong составлял всего 50–60 человек, руководство столкнулось с необходимостью масштабирования операционной модели разработки. Вместо классического разделения инженеров на обособленные команды фронтенда и бэкенда компания решила масштабировать структуру кросс-функциональных мини-команд — «подов» (pods). Типичный «под» в Gong включает в себя следующих специалистов: * Один менеджер по продукту (PM). * Один UX-дизайнер. * Технический лидер (Team Leader) со стороны инженерии. * От 5 до 7 разработчиков. * Частично вовлечённые (fractional) копирайтер и аналитик. Подобные команды организуются не вокруг абстрактных метрик, что часто встречается в B2C-сегменте, а вокруг конкретных пользовательских задач (Jobs to be Done). В качестве примеров таких задач Эйлон Решеф приводит инструменты прогнозирования продаж (forecasting), аналитику звонков (conversation intelligence) или модули вовлечения клиентов. Каждому «поду» предоставляется высокая автономность в поиске решений. ### Экстремальный масштаб взаимодействия с клиентами Главное отличие продуктового процесса Gong от традиционных подходов заключается в доведении концепции дизайн-партнёров до экстремума. Каждый «под» одновременно работает с пулом от 6 до 12 корпоративных клиентов, а в некоторых случаях их число достигает двух десятков. В качестве примера плотной интеграции Эйлон Решеф вспоминает случай из практики разработки модуля прогнозирования. Продукт-менеджер показал клиенту полуготовый интерфейс, где кнопка «Сохранить» при нажатии выдавала ошибку, поскольку бэкенд ещё не был написан. PM попросил пользователя нажать кнопку, зафиксировал реакцию и пообещал, что через неделю всё заработает. Клиенты, по словам Решефа, высоко ценят подобный подход, так как видят, что продукт эволюционирует в соответствии с их реальными потребностями. Такая модель обеспечивает бизнесу колоссальное преимущество. По данным компании, более 95% создаваемых функций и продуктовых линеек в итоге активно используются значительной частью клиентской базы. ### Преодоление хаоса: координаторы исследований На этапе, когда количество «подов» в Gong выросло до 25–30, прямая координация встреч с десятками клиентов начала отнимать слишком много ресурсов у продукт-менеджеров. Чтобы решить эту проблему, Эйлон Решеф заимствовал практику из сферы подбора персонала (talent acquisition), где расписанием собеседований занимается отдельный координатор. В продуктовую структуру Gong была внедрена роль координатора исследований (Research Coordinator). Процесс устроен следующим образом: 1. Продукт-менеджер формулирует критерии целевой аудитории (ICP) и задачи исследования (например, организация встреч с руководителями отделов операционного планирования продаж в среднем бизнесе). 2. Координатор с помощью специализированной микро-CRM фильтрует клиентскую базу и запускает таргетированные email-кампании. 3. Координатор полностью берет на себя логистику и заносит готовые встречи в календарь PM. Для исключения репутационных рисков продуктовые команды согласуют контакты с отделом сопровождения клиентов (Customer Success), чтобы не беспокоить заказчиков в периоды сложных коммерческих переговоров или при наличии технических проблем. Однако этот процесс лишён бюрократии и не требует многочисленных официальных утверждений. Как показывает опыт Эйлона Решефа, при работе с 7–9 дизайн-партнёрами запросы клиентов начинают сходиться к единому знаменателю, что позволяет формировать универсальный продукт, а не кастомные решения. Разработка уникальных функций под нужды одного заказчика в Gong допускается лишь в исключительных случаях — при сопровождении стратегических сделок с семи- или восьмизначными суммами контрактов. ## 🤝 Философия автономии и доверия [[JUMP:17:14]] ### Причины управленческой свободы Эйлон Решеф открыто признаёт, что его стремление давать командам максимальную свободу продиктовано в том числе практическими соображениями: люди демонстрируют гораздо более высокие результаты краткосрочно и долгосрочно, если им позволяют оставаться собой и действовать сообразно собственным убеждениям. Для иллюстрации этого тезиса топ-менеджер приводит аналогию из личной жизни — организацию школьного пикника для родителей. Когда составляется жесткий список необходимых продуктов, участники стремятся первыми занять самые простые и дешевые позиции (например, принести бутылку воды), что приводит к наименьшему общему знаменателю. Но когда родителям предложили принести что-то на своё усмотрение, они начали объезжать специализированные лавки, покупать редкие сыры, привозить лучший в городе хумус за 30 миль и печь домашние пироги, превратив пикник в роскошный пир. По мнению Решефа, этот принцип автономии работает и в инженерии: предоставление творческой свободы повышает мотивацию и вовлечённость. Принципы автономии Решеф транслирует и на воспитание собственных детей. Он принципиально не устанавливает программы родительского контроля, антивирусы или файрволы на их устройства, возлагая всю ответственность на них самих. В результате его дочь после переговоров о лимите экранного времени сама попросила установить ограничивающее ПО, чтобы ей было легче контролировать свои дедлайны. ### Практическое воплощение в процессах Gong В повседневной деятельности продуктового департамента Gong автономия означает, что продукт-менеджер сам решает, внедрять ли фичу по запросу дизайн-партнёра, и несёт ответственность за оценку собственной уверенности в решении. За ошибки сотрудников никто не наказывает. В компании действует еженедельный формат обзорных сессий, однако команды должны сами инициировать ревью своих проектов, руководство не навязывает проверки сверху. Для успешного функционирования такой модели, по мнению Решефа, должны соблюдаться ключевые условия: * **Готовность лидера отпустить контроль:** руководитель должен смириться с неизбежным увеличением количества мелких ошибок. * **Синхронизация со смежными департаментами:** необходимо выстроить доверительные отношения с вице-президентом по продажам и финансовым директором (CFO), поскольку при высоком уровне автономии менеджмент неизбежно теряет часть операционной видимости (visibility) и не всегда может предоставить детальный расчет ROI на ранних этапах. * **Вовлечение продаж в продуктовый контур:** сотрудники коммерческого департамента, маркетологи и аккаунт-менеджеры рассматриваются как часть «виртуального пода», помогая оценивать коммерческий потенциал разработок. Из подобной атмосферы доверия рождаются крупные технологические прорывы. Например, архитектура тонкой настройки моделей искусственного интеллекта в Gong изначально зародилась как инициатива снизу на внутреннем хакатоне и лишь после подтверждения жизнеспособности получила полноценное финансирование. ## ⚡ Оптимизация скорости и решения по принципу 51/49 [[JUMP:27:08]] ### Ловушка избыточного анализа Эйлон Решеф придерживается философии сверхбыстрого принятия решений, включая критические стратегические шаги («двери в одну сторону»). В качестве метафоры он ссылается на фантастический рассказ Исаака Азимова «Машина, которая выиграла войну». По сюжету, суперкомпьютер, которому человечество приписывало победу, выдавал некорректные данные из-за системных сбоев, а руководитель штаба втайне принимал ключевые решения простым подбрасыванием монетки, понимая, что людям просто необходим символ непогрешимого сверхразума. Основной управленческий посыл Решефа заключается в следующем: если выбор стоит между вариантами с условным соотношением аргументов 51 на 49 (когда ценность и затраты альтернатив примерно равны), тратить недели на сбор дополнительных данных деструктивно. Ни одно из этих решений не будет фатально ошибочным. В качестве подтверждения этой позиции гость вспоминает переговоры об относительно крупном поглощении, проходившие несколько лет назад. Руководство Gong колебалось и в итоге отказалось от сделки. Спустя время Решеф спросил генерального директора компании Амита Бендо (Amit Bendov), изменилось бы их положение коренным образом, если бы покупка состоялась. Ответ был отрицательным. Решеф убежден, что длительные размышления над дилеммами 51/49 не повышают качество итогового выбора по сравнению со мгновенным интуитивным решением, если менеджер обладает глубокой экспертизой в своей отрасли. ## 🤖 Практический опыт построения AI-продуктов [[JUMP:31:53]] ### Отказ от хайпа и специализированные модели Компания Gong начала внедрять технологии машинного обучения задолго до текущего бума генеративного ИИ. Примечательно, что на момент запуска стартапа основатели намеренно избегали термина AI в маркетинговых материалах, поскольку в то время ИИ ассоциировался у корпоративных клиентов с ошибками и воспринимался как пустой маркетинговый штамп. Интерес самого Решефа к теме начался во время творческого отпуска (sabbatical), когда он прошёл академический курс по глубокому обучению, после чего сразу приобрёл акции Nvidia (которые, как он с иронией отмечает, зря не сохранил до сегодняшнего дня). Давая оценку ландшафту ИИ, Эйлон Решеф призывает компании избегать двух крайностей: * **Прошлая крайность (3–5 лет назад):** наём огромного штата дорогостоящих дата-сайентистов под любую тривиальную задачу. * **Текущая крайность:** слепая вера в то, что базовые большие языковые модели (LLM) способны решить абсолютно любую проблему из коробки. По утверждению директора по продукту Gong, LLM имеют огромную полезность, но они принципиально неспособны решать специализированные задачи, такие как предиктивный анализ полей CRM-системы или выявление паттернов идеального цикла продаж. Для этих целей Gong разрабатывает глубоко кастомизированные проприетарные модели. ### Инженерия промптов и рейтинговая система Elo Для создания качественного AI-продукта критически важна внутренняя операционная строгость контроля версий. Чтобы оценивать прогресс от версии V1 к V2 и понимать, улучшает ли изменение промпта или архитектуры итоговый результат, Gong использует рейтинговую систему Elo, заимствованную из шахматного спорта. Специалисты по обработке данных в компании выступают не в роли судей качества контента, а в роли архитекторов методологии и инструментария измерений. С точки зрения структуры команды, Gong комбинирует несколько подходов: * **Специалисты по обработке данных (Data Scientists):** определяют базовую архитектуру, оценивают выполнимость задач и создают метрики контроля качества. * **Инженеры промптов (Prompt Engineers):** занимаются тонкой настройкой взаимодействия с коммерческими LLM, поиском пограничных случаев (edge cases) и ранжированием ответов. * **Выделенные AI-поды:** три продуктовых «пода» укомплектованы штатными AI-специалистами, что позволяет им еженедельно тестировать гипотезы с использованием больших и малых языковых моделей (SLM). Решеф положительно оценивает опыт компании Figma, которая назвала свою ИИ-функцию First Draft («Первый черновик»). По его мнению, это идеальный продуктовый ход: он правильно калибрует ожидания пользователей, приучая их к тому, что ИИ выдает хорошую основу для редактирования, а не безупречный финальный результат. ## 🌀 Спиральный метод обучения и фокус на рынке [[JUMP:38:20]] ### Алгоритм быстрого погружения в сложные домены Для ускоренного освоения комплексных технологических и бизнес-концепций Эйлон Решеф использует авторскую методику, которую называет «спиральным методом» (spiral method). Проводя аналогию с физическим процессом отжига материалов (annealing), при котором постепенное снижение температуры формирует кристаллическую структуру, Решеф предлагает циклический алгоритм сбора информации: 1. Вы находите эксперта в интересующей вас теме и задаёте базовые вопросы, мало что понимая на старте. 2. В конце беседы вы обязательно спрашиваете: «С кем ещё мне стоит поговорить по этому поводу?» и получаете три новых имени. 3. Вы повторяете итерацию. Если на пятом интервью вам понятно около половины информации, то через несколько циклов объем новых данных снижается до 10%, затем до 5% и падает до нуля. 4. Когда три эксперта подряд не сообщают вам ничего нового, вы достигли центра «мишени» спирали. Вы получаете достаточный для продукт-менеджера уровень экспертизы. Недавно топ-менеджер применил этот подход для исследования потребностей аккаунт-менеджеров (account managers), чтобы выявить их отличия от специалистов по привлечению холодного трафика и операторов контакт-центров. ### Сила радикального сужения ICP на старте В начале пути Gong установил жесткие рамки для определения своего идеального клиента (ICP). Список ограничений для первых дизайн-партнёров включал в себя комплекс параметров: * Продажи ведутся строго на территории США. * Язык коммуникации — английский. * Взаимодействие происходит исключительно через видеоконференции. * В качестве платформы видеосвязи используется WebEx (доминировавший на тот момент инструмент). * Чек за продаваемое программное обеспечение составляет строго от $1 000 до $100 000. Данный фильтр сузил весь доступный глобальный рынок до пула всего из 5 000 компаний. Решеф объясняет эту стратегию методологией «боулинга» из книги Джеффри Мура «Преодоление пропасти» (Crossing the Chasm). Необходимо зажечь огонь в «маленьком пруду», где клиенты тесно общаются друг с другом, создавая виральный эффект. В предыдущем стартапе (основанном в 2000 году в разгар пузыря доткомов) Решеф совершил противоположную ошибку, решив развивать продукт горизонтально. Первыми клиентами компании стали L'Oreal (косметика), American Express (финансы) и Cisco (технологии). Из-за колоссальной разницы в бизнес-сленге и процессах стартап оказался неспособным к масштабированию. Фокус же в Gong привел к тому, что уже в первый год работы один из кандидатов на позицию сейлз-менеджера в стороннюю компанию отказался выходить на работу, узнав, что они не используют Gong. В результате эта организация была вынуждена приобрести лицензии, что доказывает применимость потребительских механик виральности в жестком B2B-сегменте. Кроме того, по настоянию инвесторов в прошлом бизнесе Решеф нанял 20 продавцов до обретения устойчивого продуктового соответствия рынку (PMF), и все они провалились. Этот болезненный опыт лег в основу выверенной и прагматичной коммерческой стратегии Gong.