История создания инфраструктурного гиганта Carta стоимостью 7 миллиардов долларов — это классический путь технологического фаундера от сокрушительного провала к глобальному успеху. На конференции Startup Grind Global 2021 основатель и генеральный директор компании Генри Уорд (Henry Ward) и управляющий партнер фонда Inspired Capital Алекса фон Тобель обсудили эволюцию проекта, изначально известного как e-Shares. В центре дискуссии — то, как Carta превратила управление таблицами капитализации (кап-тейблами) в «троянского коня» для переформатирования всей экосистемы частного капитала и обеспечения ликвидности для рядовых сотрудников.
💡 Истоки: от провала к идее «Nasdaq для частного рынка» 0:31
История Carta началась с неудачи. Первый стартап Генри Уорда полностью прогорел: за полтора года работы команда из трех-четырех человек так и не смогла продвинуться дальше начальной точки. После закрытия проекта один из инвесторов задал Уорду вопрос, который изменил всё. Будучи финансистом, инвестор выразил недоумение: почему покупка акций General Electric на публичном рынке происходит мгновенно в один клик, тогда как инвестиции в двух фаундеров в гараже занимают 30 дней, требуют 15 000 долларов на юридические расходы и заканчиваются получением бумажного сертификата по почте?
Эта колоссальная разница в работе публичного и частного рынков подтолкнула Уорда к масштабной идее. Он задался вопросом, можно ли создать полноценную фондовую биржу для частных компаний — пространство, где бизнес мог бы оставаться непубличным, но при этом иметь регулируемый спектр ликвидности вместо бинарной системы «абсолютный ноль в частном секторе против бесконечной ликвидности на бирже».
Генри Уорд признается, что всегда питал страсть к финансовой инфраструктуре, поэтому концепция его захватила. В процессе полугодичных обсуждений и доработки идей команда нашла идеальный инструмент для входа на этот рынок — таблицы капитализации (cap tables). Стратегия была сформулирована следующим образом:
- Создать удобный программный продукт для управления кап-тейблами.
- Убедить компании доверить платформе учет своих долей.
- Использовать этот продукт как «троянского коня» для последующего предоставления ликвидности.
Как только эта траектория была четко визуализирована на маркерной доске, Уорд зарегистрировал компанию, и проект, получивший имя e-Shares, официально стартовал.
📉 Посевной раунд и скепсис Кремниевой долины 2:40
Сегодня концепция Carta кажется очевидной, однако в 2013 году привлечение посевных инвестиций (seed round) оказалось чрезвычайно сложной задачей. Уорд выделяет три основные причины, почему венчурные капиталисты Кремниевой долины не верили в его видение.
Во-первых, в 2013 году индустрия финтеха в Кремниевой долине ассоциировалась исключительно с платежными системами вроде PayPal и его аналогов. Понятия финансовой инфраструктуры, технологичных рынков капитала и цифрового банкинга в их современном понимании еще не существовало. Инвесторы с Сэнд-Хилл-Роуд (Sand Hill Road) попросту не понимали специфику глубоких финансов. По воспоминаниям Уорда, в ходе раунда серии А он провел встречи с 30–40 венчурными фондами на Западном побережье и не получил ни одного приглашения на встречу с партнерами. Однако стоило ему приехать в Нью-Йорк, как после трех встреч он получил три готовых предложения об инвестициях (term sheets) — нью-йоркские инвесторы гораздо лучше понимали, куда движется финтех.
Во-вторых, на рынке довлел призрак неудачи компании Second Market, которая ранее пыталась построить биржу для частных акций и потерпела крах. Большинство инвесторов полагали, что идея уже протестирована и доказала свою нежизнеспособность.
В-третьих, венчурное сообщество скептически оценивало объемы рынка программного обеспечения для кап-тейблов. Согласно паттернам мышления 2013 года, для создания B2B-бизнеса с миллиардной капитализацией было необходимо продавать софт компаниям из списка Fortune 1000. В то время еще не существовало прецедентов, когда стартап становился единорогом, продавая программное обеспечение исключительно другим стартапам. Carta и компания Zenefits стали одними из первых, кто опроверг это убеждение и создал миллиардные исходы на рынке «стартапы для стартапов».
Генри Уорд дает важный совет фаундерам, проходящим через ранние раунды:
- Не нужно воспринимать отказы как дефект презентации или слабость идеи.
- На этапе посевных инвестиций ключевая задача — это фильтрация инвесторов и поиск тех, кто изначально предрасположен к вашей концепции.
- Посевной раунд — это всегда проект страсти (passion project) как для основателя, так и для инвестора.
Уорд отмечает, что все его первые инвесторы приняли решение в первые пять минут встречи, поскольку они верили в глобальную миссию создания «частного Nasdaq» и хотели сделать на нее ставку.
🚀 Эволюция бизнеса: запуск управления фондами и платформы CartaX 7:35
Развитие Carta происходило поэтапно. Если выход на рынок ликвидности через CartaX планировался изначально, то запуск направления по администрированию венчурных фондов (fund administration) стал результатом случайности.
В 2014 году Уорд получил холодное письмо по электронной почте от выпускника Уортонской школы бизнеса (Wharton), который ранее работал ассоциированным сотрудником в венчурном фонде. Студент предложил использовать софт Carta для помощи фондам в управлении их отношениями с ограниченными партнерами (LP). Уорд выделил ему небольшую команду, что привело к открытию совершенно нового горизонта.
Генри Уорд сформулировал тезис: Carta может сделать для графиков инвестиций (Schedules of Investments, SOI) то же самое, что она сделала для кап-тейблов — перенести их из разрозненных Excel-таблиц паралигалов в облако и сделать данные доступными в реальном времени. По словам Уорда, большинство венчурных фондов до сих пор ждут свои финансовые отчеты от бухгалтеров по 30 дней. Стратегия Carta строится на входе в сервисные ниши, где игроки конкурируют только за счет силы бренда, и вытеснении ручного труда технологиями. По этой схеме компания автоматизировала оценку стоимости акций по правилу 409A, а затем и администрирование фондов. Запущенный в 2018 году бизнес по управлению фондами вырос с нуля до 30 миллионов долларов регулярной годовой выручки (ARR) всего за 25 месяцев.
Главным технологическим прорывом последних лет стал запуск CartaX. По словам Уорда, текущая экосистема заставляет компании годами ждать IPO для получения ликвидности, что замораживает колоссальные объемы «бумажного» капитала сотрудников. CartaX предлагает третью альтернативу, сочетающую приватность компании и ликвидность ее акций.
Механика транзакций на CartaX устроена следующим образом:
- Вместо непрерывных открытых торгов используется дискретная система аукционов (time-based liquidity aggregation).
- В определенный момент времени проводится обратный двойной аукцион (reverse double auction).
- Покупатели выставляют лимитные ордера с указанием цены и объема, а продавцы (сотрудники и инвесторы) формируют свои заявки.
- Платформа рассчитывает единую клиринговую цену, которая позволяет закрыть максимальный объем сделок.
Благодаря этой системе все участники получают улучшение цены (price improvement). Например, если продавец готов расстаться с акциями по 12 долларов, а покупатель согласен купить их по 15, сделка закроется по единой цене в 15 долларов. Такая модель позволяет сотрудникам заниматься полноценным финансовым планированием, зная, что они могут продавать свои доли предсказуемо и порционно, например, для покупки дома.
🏦 Введение долга в Кремниевую долину и проблема упущенных опционов 14:31
Генри Уорд указывает на фундаментальную аномалию Кремниевой долины: в то время как весь мировой бизнес активно использует долговые инструменты, венчурный сектор функционирует исключительно за счет долевого капитала (equity). Причина кроется в отсутствии ликвидности — банки не могут выдавать кредиты под залог активов, если не понимают длительность и структуру их оборачиваемости. Создавая механизм регулярной ликвидности для частных компаний, CartaX открывает дорогу долговым продуктам.
Уорд анонсировал запуск программы, в рамках которой сотрудники компаний, залистингованных на CartaX, смогут получать персональные кредиты, обеспеченные их частными акциями. Это позволит людям, например, брать ипотеку, не дожидаясь официального выхода компании на биржу.
Параллельно Carta планирует решить одну из самых несправедливых, по мнению Уорда, проблем Кремниевой долины — потерю опционов сотрудниками при увольнении. Статистика Carta показывает:
- Чуть более трети (около 35%) всех выделенных сотрудникам акций в итоге безвозмездно возвращаются обратно компаниям.
- Главная причина заключается в том, что при увольнении у людей банально нет денег на уплату налогов и выкуп (реализацию) своих опционов в течение стандартного 90-дневного окна.
- Большинство работодателей намеренно сохраняют короткие сроки реализации опционов, рассматривая это как механизм защиты от размытия долей, что Уорд открыто называет несправедливостью.
В качестве решения Carta запускает программу кредитования сотрудников на выкуп опционов, которую сейчас тестирует внутри своей команды. Уорд критикует существующие сторонние венчурные фонды, предлагающие подобные займы, называя их условия «хищническими» (predatory). По его словам, они работают только с топ-менеджментом, требуя чеки от миллиона долларов, и выдают деньги в момент, когда сотрудник находится в уязвимой позиции вынужденного продавца. Задача Carta — масштабировать честные инструменты финансирования для рядового персонала.
🧠 Управление временем и «атлетическая» культура Carta 23:12
Рассуждая о роли генерального директора, Генри Уорд подчеркивает, что эта работа сложна тем, что фаундер никогда не бывает в ней достаточно хорош. Как только ты осваиваешь какой-то навык, ты обязан делегировать его и переходить к следующей неизвестной задаче. Управляя штатом почти в тысячу человек и имея 600 миллионов долларов привлеченных инвестиций, Уорд иронично замечает, что до сих пор действует во многом вслепую, придерживаясь принципа «fake it till you make it» («притворяйся, пока не получится»).
В основе внутренней культуры Carta лежат специфические принципы:
- Атомной единицей компании признается не должность, а конкретная проблема.
- В Carta отсутствуют классические должностные инструкции — вместо них используются «описания проблем» (problem descriptions).
- При найме компания осознанно избегает кандидатов с готовыми шаблонами (playbook candidates) — например, финансистов, которые приходят со своими жесткими старыми таблицами и схемами. Организация буквально «выталкивает» такой типаж.
- В приоритете находятся «атлетичные» специалисты (athletic candidates), способные гибко обучаться и находить решения в реальном времени.
Уорд признается, что одержим изучением причин краха компаний и увольнения основателей. По его мнению, если наемного топ-менеджера (например, финансового директора) в случае проблем совет директоров легко меняет на более опытного масштабатора, то с фаундером ситуация иная. Визионерские качества основателя — это единственный несырьевой товар (non-commodity skill), который невозможно купить на рынке труда. Поэтому для сохранения своей позиции Уорд фокусируется на двух вещах: удержании и артикуляции глобального видения бизнеса и компенсации собственных дефицитов за счет сильной команды.
Главным личным лайфхаком Уорд называет жесткое распределение времени. Он полушутя называет себя «одним из самых ленивых CEO в Кремниевой долине», признаваясь, что иногда работает всего по шесть часов в день. Однако он маниакально контролирует тайм-менеджмент: если инвесторы аллоцируют капитал, то исполнительный директор аллоцирует время (например, строго 7 часов в неделю на продукт, 5 — на выручку, 3 — на команду). Время — единственный ресурс, который невозможно докупить за деньги, даже имея 300 миллионов долларов на балансе.
🔮 Прогнозы на будущее и уроки пандемии 33:06
Находясь в уникальной позиции наблюдателя за оцифровкой непубличного сектора, Генри Уорд озвучил два ключевых прогноза, оценивая свои шансы на точность как 50 на 50.
Во-первых, по его мнению, приток капитала в альтернативные активы (венчур, private equity, криптовалюты) продолжит расти долгосрочно. Это связано со структурным изменением: на публичных рынках возможность получения избыточной доходности (альфа) практически исчезла из-за высокой конкуренции. Инвесторы уходят в частный сектор именно в поисках «альфы», и этот тренд затянется на десятилетия.
Во-вторых, Уорд скептически относится к буму SPAC (специальных технических компаний для вывода проектов на биржу). Он считает этот инструмент временным явлением, не имеющим долгосрочной ценности, поскольку в SPAC отсутствуют адекватные планы долгосрочной мотивации сотрудников. По оценке спикера, SPAC стали «черным ходом» на биржу для компаний, которые объективно не готовы быть публичными. Когда рынок развернется, такие преждевременные эмитенты столкнутся с жесточайшим давлением.
Обсуждая опыт управления бизнесом в условиях пандемии COVID-19, Уорд отметил высокую цифровую адаптивность команды — Carta исторически была одним из крупнейших клиентов Zoom еще на этапе их серии А. Однако изоляция породила риски массового выгорания сотрудников. Чтобы минимизировать этот ущерб, руководство Carta пошло на радикальный шаг: заменило стандартную политику оплачиваемых отпусков (PTO) на концепцию MTO (Minimum Time Off) — обязательный минимум непрерывного отдыха. Теперь каждый сотрудник компании обязан отгулять не менее 18–20 дней в году, поскольку, оставаясь дома, люди начали работать интенсивнее и забывали об отдыхе.
Завершая беседу, Генри Уорд поделился своим самым эмоциональным моментом за годы построения Carta. Им стало не достижение многомиллиардной оценки, а сообщение от одного из ранних рядовых сотрудников компании. Получив ликвидность благодаря внутренним механизмам Carta, молодой человек прислал Уорду фотографию дома в Остине, штат Техас, который его семья смогла купить, реализовав свою давнюю мечту.
