# Гириш Матрубутам: «Можно построить успешный бизнес, не будучи мерзавцем»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=Zyugb__ET3A
Канал: YourStory
Опубликовано: 13.06.2020

---

Очередной кризис заставляет стартапы по всему миру пересматривать свои стратегии выживания. В рамках подкаста **Money Matters** на YouTube-канале **YourStory** основатель SaaS-гиганта Freshworks Гириш Матрубутам делится с ведущей Шрадхой Шарма уникальным инсайдерским взглядом на то, как индустрия программного обеспечения адаптируется к новой реальности. Эксперт подробно описывает свой знаменитый глобальный плейбук, концепцию «Browser Girl» и объясняет, почему он решил променять комфортную жизнь индийского миллионера на кремниевые вызовы Сан-Матео.

## 🦠 Уроки пандемии: вакцины, витамины и «пациенты» в мире SaaS
[[JUMP:01:23]]

В разгар пандемии COVID-19 мировая экономика столкнулась с беспрецедентными вызовами, однако сфера облачного программного обеспечения (SaaS) продемонстрировала удивительную устойчивость [01:10]. По мнению Гириша Матрубутама, влияние кризиса сильно варьируется в зависимости от географии и специфики конкретного продукта [01:36]. В то время как Европа постепенно восстанавливалась, США оставались в подвешенном состоянии, а Индия только входила в пик заболеваемости [01:50]. 

Для классификации бизнеса в условиях пандемии Гириш предлагает использовать простую медицинскую метафору [02:29]:

*   **«Вакцины»** — компании, чей продукт стал жизненно необходим прямо сейчас. Ярким примером является сервис видеоконференций Zoom, переживший колоссальный взлет [02:42].
*   **«Витамины»** — полезные, но не критически важные в острой фазе продукты. К этой категории Гириш относит и саму Freshworks [02:54]. Их ПО необходимо для поддержки клиентов, но не гарантирует моментального выживания в изоляции.
*   **«Пациенты»** — компании из наиболее пострадавших отраслей (например, гостиничная сеть Marriott или туристические стартапы) [03:07].

По прогнозам Гириша, долгосрочные последствия пандемии навсегда изменят структуру организации труда [03:32]. Привычный формат «работа из дома» эволюционирует в концепцию «работа откуда угодно» (Work from Anywhere). Вместо гигантских офисов на 1000–2000 человек стандартом станут небольшие распределенные хабы, а видеотехнологии превратятся в основной канал коммуникации во всех сферах бизнеса [04:14].

## 🏢 От 13 офисов к 3000: переход на удаленку и цифровая трансформация
[[JUMP:05:20]]

Переход на удаленный режим работы для многих традиционных предприятий оказался болезненным, однако облачные компании адаптировались мгновенно. Freshworks всего за одну неделю перевела свою структуру из 13 глобальных офисов в 3000 домашних рабочих мест [05:20]. Гириш вспоминает, как в 2011 году в шутку предлагал коллегам уехать работать в прохладные индийские горы Кодайканал при наличии хорошего интернета [05:46]. Сегодня эта шутка стала реальностью. Поскольку Freshworks изначально строилась как облачная (cloud-native) компания, у нее полностью отсутствовала локальная инфраструктура (on-premise) [06:13].

Быстрый переход на удаленную работу открыл колоссальные возможности для технологических стартапов. По мнению Гириша, организациям пришлось экстренно воссоздавать в цифровом виде все привычные процессы [06:29]:

*   Удаленный онбординг новых сотрудников HR-отделами.
*   Цифровое взаимодействие с бухгалтерией и ИТ-поддержкой.
*   Виртуальные аналоги «разговоров у кулера» для поддержания командного духа.

Спикер ссылается на известное заявление главы Microsoft Сатьи Наделлы о том, что индустрия увидела «два года цифровой трансформации за два месяца» [08:03]. В Великобритании сфера здравоохранения совершила десятилетний рывок за 60 дней. Параллельно с этим начался стремительный взлет систем электронного документооборота и e-signature [09:21], переход традиционного ритейла на омниканальные продажи [08:41] и массовое внедрение концепции «Customer 360» — единого цифрового профиля клиента, объединяющего почту, мессенджеры и социальные сети [09:47].

## 🤝 Эмпатия на практике: кейсы Vedantu, SuperDaily и StubHub
[[JUMP:11:03]]

Миссия Freshworks, по словам ее основателя, заключается в создании ПО, помогающего удерживать клиентов на всю жизнь [11:17]. В кризисные времена эмпатия к клиенту становится главным бизнес-требованием. Когда контрагенты испытывают проблемы с деньгами, требовать от них регулярных выплат по подписке без учета ситуации — стратегическая ошибка [11:56]. Гириш рекомендует автоматизировать рутину, но строго без ущерба для пользовательского опыта [12:22].

В качестве примера успешной автоматизации во время пандемии Гириш приводит три кейса:

1.  **Vedantu** (индийская образовательная платформа). Из-за закрытия школ трафик сервиса мгновенно вырос в три раза, а объем ежедневных обращений в поддержку подскочил с 3500 до 12 000 [12:48]. Внедрение чат-бота Freshchat позволило закрывать 80% запросов через самообслуживание, при этом уровень удовлетворенности клиентов (CSAT) вырос на 50% [13:14].
2.  **SuperDaily** (служба доставки продуктов). Команда поддержки из 250 человек столкнулась с ростом запросов на 200% — с 7000 до 20 000 тикетов в день [13:43]. Проблему удалось решить за счет оперативного масштабирования облачных инструментов Freshworks.
3.  **StubHub** (крупнейший американский билетный маркетплейс). Из-за отмены всех массовых мероприятий компания сильно пострадала и была вынуждена отправить в неоплачиваемый отпуск две трети своего персонала [13:58]. Чтобы не оставить разгневанных клиентов без ответов по возвратам, StubHub экстренно развернула автоматизированную систему самообслуживания от Freshworks [14:11].

В основе антикризисного маркетинга Freshworks лежит трехшаговая формула: *Reassure* (успокоить и подтвердить присутствие), *Reconnect* (восстановить связь и обсудить проблемы) и *Redesign* (перестроить условия сотрудничества или предоставить скидки) [20:50]. Главное правило Гириша в этот период: **«Решай проблемы, а не продавай»** (Solve, don't sell) [20:10].

## ⛵ Глобальный плейбук Freshworks: стратегия «красного океана» и Browser Girl
[[JUMP:15:04]]

Многие индийские стартапы мечтают о глобальной экспансии, но не знают, как к ней подступиться. Исторически сложилось так, что индийские компании нацелены на обслуживание «длинного хвоста» (long tail) глобального малого и среднего бизнеса [15:04]. Гириш описывает свой работающий плейбук, который позволил Freshworks вырасти из локального стартапа в Ченнаи в международного лидера [16:23].

Вместо поиска незанятых ниш («голубых океанов») Freshworks сознательно выходит на перенасыщенные рынки («красные океаны») — такие как CRM, ИТ-поддержка и клиентский сервис [16:23]. В «голубом океане» стартапу приходится тратить огромные ресурсы на обучение клиентов и объяснение того, зачем им вообще нужен этот продукт. В «красном океане» спрос уже сформирован, миллионы людей ежедневно ищут решения в Google, и задача сводится к тому, чтобы выиграть за счет качества продукта, юзабилити и идеального исполнения [31:16].

Центральным элементом этой стратегии является концепция **«Browser Girl»** (Девушка в браузере) — собирательный образ потенциального покупателя [17:47]:

*   Она самостоятельно ищет решение в поисковике и заходит на сайт.
*   Ей не нужны звонки от навязчивых менеджеров по продажам или сложные формы обратной связи. Она хочет сразу протестировать продукт [16:50].
*   Цены должны быть прозрачными, без скрытых платежей [17:03].
*   Интерфейс должен быть эстетически красивым и интуитивно понятным [18:01]. Если продукт покажется ей сложным, она просто закроет вкладку браузера через две минуты [18:26].

Гириш признается, что регулярно тестирует разработки своей команды с позиции обычного пользователя [18:50]. Он просит присылать ему прямые ссылки на новые фичи без предварительных объяснений. Если основатель не может разобраться в функциях самостоятельно, продукт отправляется на доработку [19:04].

Сегодня во Freshworks параллельно работают две модели продаж (GTM-движка) [33:44]:

1.  **Входящий SMB-плейбук** — полностью автоматизированные онлайн-продажи для малого и среднего бизнеса, управляемые напрямую из офиса в Ченнаи [33:17].
2.  **Исходящий Enterprise-плейбук** — работа с крупными корпоративными клиентами через команду продаж на местах в США и Европе [33:44]. На момент интервью выручка компании делилась между этими каналами практически поровну [33:44].

## 🧠 Борьба с паникой и личные откровения основателя
[[JUMP:23:28]]

Кризис стал для Гириша временем серьезной переоценки ценностей. Он открыто делится своими ошибками [23:28]. 9 марта 2020 года на ИТ-конференции в Half Moon Bay (Калифорния) он публично призвал лидеров индустрии прекратить панику вокруг коронавируса, заявив, что экономический ущерб от карантина может превысить вред от самой болезни [24:35]. Оглядываясь назад, Гириш называет свое выступление «глупым», признавая, что масштабы угрозы были колоссальными [25:02]. Однако его прогноз подтвердился: экономические последствия изоляции действительно оказались разрушительными [25:30].

В период турбулентности Freshworks пришлось полностью отказаться от планов масштабного расширения на 2020 год, включавших наем более чем 1000 новых сотрудников [30:10]. Спикер сравнивает эту ситуацию с неожиданным перерасчетом целей в крикете по методу Дакворта-Льюиса: правила изменились прямо во время игры, условия стали несправедливыми, но матч нужно продолжать [30:38].

Особую роль в удержании контроля над бизнесом сыграла внутренняя коммуникация. Благодаря использованию корпоративной платформы Workplace от Facebook [26:47] (которая, по словам Гириша, полностью вытеснила стандартные соцсети среди сотрудников из-за более интересного рабочего контента [29:31]), менеджмент оперативно перестроил приоритеты 1100 сотрудников отдела продаж [28:08]. Вместо продвижения всей линейки из 9 продуктов фокус сместился на самые востребованные в кризис решения — Freshchat с интеграцией в WhatsApp, Freshcaller и Freshservice [28:36].

Для спасения портфельных стартапов, в которые Гириш инвестировал как бизнес-ангел, он рекомендовал жестко сокращать косты и готовиться к долгой осаде [38:12]. Он приводит в пример Ашиша Хемраджани (основателя BookMyShow) и его стратегию «Ноева ковчега», когда в условиях идеального шторма лидер должен хладнокровно решить, кого именно он берет с собой в долгое плавание для спасения бизнеса, а какие балласты придется оставить за бортом [38:54].

## ⛰️ Из Ченнаи в Кремниевую долину: почему Гириш покинул зону комфорта
[[JUMP:41:05]]

Переезд Гириша Матрубутама в Сан-Матео (Калифорния) удивил многих индийских предпринимателей [40:27]. В Ченнаи у него было все, о чем можно мечтать: огромный дом, дорогие автомобили, личные водители, повара, садовники и охрана [42:09]. Переезд в США означал полный выход из зоны комфорта [41:56]. 

По словам Гириша, им двигало не стремление заработать больше денег для себя, а жажда обучения [41:05]. Считая себя посредственным студентом в школьные и университетские годы, сейчас он учится «с особым азартом» [41:30]. В мире есть лишь единицы лидеров, способных масштабировать SaaS-бизнес с $200 млн до $1 млрд выручки, и почти все они находятся в Кремниевой долине [42:35]. 

Вторым мощным стимулом для переезда и подготовки к IPO стало желание создать колоссальный капитал для сотрудников [41:17]. На момент интервью объем опционов (ESOP), распределенных среди сотрудников Freshworks, оценивался в 2000–3000 крор рупий ($270–$400 млн) [42:59]. Гириш верит, что успешный выход на биржу может увеличить эту цифру до 20 000–30 000 крор рупий ($2.7–$4 млрд). Эти деньги вернутся в индийскую экономику: люди запустят новые стартапы, займутся благотворительностью и поднимут покупательский спрос [43:25].

Своей главной силой Гириш считает умение выстраивать глубокие отношения и находить правильных людей на ключевые позиции [44:20]. Он цитирует древнего тамильского поэта Тируваллувара [44:59]: 

> «Найди подходящего человека для конкретной работы, а затем оставь его в покое, чтобы он ее выполнил» [44:59].

При этом Гириш открыто признает свои слабости: он считает себя плохим администратором, не любит рутинный менеджмент и старается избегать формальных планерок один на один [45:24]. Его философия проста: «Если у тебя проблема — напиши мне сам, не жди, пока я приду с проверкой» [45:38]. Спикер глубоко убежден, что плохих сотрудников не бывает — бывают лишь люди, занимающие не свое место в компании [46:43].

Гириш уверен, что счастье кроется в мелочах [34:50]. Перелет на частном джете, организованный крупным инвестором для поездки на матч по крикету в Манчестер, принес ему гораздо меньше радости, чем поедание копеечной уличной закуски «бонда» у придорожной лавки в Майлапоре два дня спустя [35:30]. 

## 🧭 Моральный кодекс предпринимателя: как побеждать, не будучи мерзавцем
[[JUMP:48:35]]

В завершение беседы Гириш дает ключевые советы предпринимателям, переживающим тяжелые времена:

*   **Фокусируйтесь только на том, что можете контролировать.** Если на улице идет дождь, вы не можете его остановить — просто возьмите зонт [48:35]. Невозможно контролировать падение рынков, но можно жестко контролировать расходы и темпы найма [48:49].
*   **Успех не требует сделок с совестью.** В обществе силен стереотип о том, что крупный бизнесмен обязательно должен быть мошенником или циником [49:16]. Гириш призывает доказать, что можно построить честную многомиллиардную империю, оставаясь порядочным человеком [49:01].
*   **Помните о своей роли.** Внешнее финансирование накладывает огромную ответственность. Основатель должен осознавать, что он лишь временно занимает водительское кресло [50:22]. Компания принадлежит сотрудникам и инвесторам. Гириш подчеркивает, что готов без колебаний уступить пост генерального директора Freshworks более компетентному преемнику, если почувствует, что больше не справляется со своими обязанностями [50:09].

По мнению Гириша Матрубутама, только через честное создание ценности и отказ от «срезания углов» ради сиюминутных оценок венчурных фондов Индия сможет заявить о себе как о великой продуктовой нации [51:13].