# От детского лосьона до контрактов с ЦРУ: как Vannevar Labs заработала $50 млн на ИИ

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=NnQV12Ue3K4
Канал: Stanford Online
Опубликовано: 01.04.2024

---

Бретт Гранберг, сооснователь и генеральный директор Vannevar Labs, в рамках семинара в Стэнфордском университете (Stanford University) подробно описал путь компании от идеи до выручки в $50 млн всего за два года. В центре дискуссии — критический взгляд на традиционных оборонных подрядчиков, отказ от модной концепции «двойного назначения» и стратегия выживания стартапа в условиях трехлетнего цикла бюджетного планирования Пентагона.

## 🏛️ От McKinsey до инвестиций для ЦРУ
[[JUMP:0:05]]

Карьера Бретта Гранберга началась в McKinsey сразу после окончания Университета Джорджии [0:30]. Его первым проектом было ценообразование детского лосьона в Бразилии — опыт, который он описывает как «крайне неинтересный», хотя и признает себя теперь экспертом в этой узкой нише [1:26]. Желание заниматься национальной безопасностью привело его в вашингтонский офис McKinsey, где он работал над технологическими стратегиями для крупнейших оборонных компаний (defense primes), таких как Lockheed Martin [2:08].

Опыт работы с «гигантами» индустрии оставил у Гранберга скептическое впечатление:

*   Стратегии для бизнес-подразделений с многомиллиардными оборотами писали молодые аналитики McKinsey, не являвшиеся экспертами в предметной области [2:47].
*   По мнению Гранберга, процесс принятия решений в таких компаниях был «пугающим» из-за отсутствия глубокой экспертизы у руководства [2:59].

Позже Гранберг перешел в In-Q-Tel (венчурное подразделение ЦРУ) [5:00]. Его основной задачей было инвестирование в стартапы в области компьютерного зрения и обработки естественного языка (NLP) для нужд контртеррористического центра ЦРУ [5:54]. Гранберг утверждает, что ключевым уроком этого периода стала необходимость находиться «внутри периметра»: невозможно понять задачу, не сидя за одним столом с аналитиком и не наблюдая за его ежедневной работой [7:24].

## 💡 Провал концепции «двойного назначения» и основание Vannevar Labs
[[JUMP:9:11]]

В In-Q-Tel Гранберг столкнулся с проблемой: готовые коммерческие технологии часто невозможно было адаптировать под специфические нужды разведки [9:11]. Это привело его к несогласию с господствовавшей тогда теорией «двойного назначения» (dual-use), согласно которой оборонный стартап обязан иметь гражданский продукт для выживания [9:49].

Аргументы Гранберга против dual-use:

1.  Разделение приоритетов: инженерные команды неизбежно фокусируются на коммерческом секторе, «замаривая» оборонный продукт ресурсами [11:35].
2.  Проблемы с допусками: лучшие инженеры в Big Tech компаниях (например, в Amazon) часто не могут или не хотят проходить проверку для получения сверхсекретного допуска (Top Secret clearance) [12:01].
3.  Специфика задач: самые важные проблемы национальной безопасности по своей природе не имеют аналогов в гражданском секторе [10:16].

Гранберг решил создать компанию, ориентированную исключительно на оборону. Чтобы «купить время» для подготовки, он поступил в бизнес-школу Стэнфорда, где вместе со своей сокурсницей Нини (Nini), имевшей опыт работы аналитиком в Афганистане, зарегистрировал Vannevar Labs в январе первого года обучения [13:45].

## 🔄 Болезненный пивот: от арабского к мандаринскому
[[JUMP:14:01]]

Первоначальный продукт Vannevar Labs был нацелен на борьбу с ИГИЛ (запрещенная в РФ террористическая организация), так как этот контекст был наиболее знаком основателям по прошлой работе [14:13]. Однако к 2019 году фокус правительства США сместился с контртерроризма на противостояние с Китаем и Россией [14:38].

По словам Гранберга, компания потратила около 18 месяцев на попытки продать технологию, которая стала неактуальной [16:53].

*   Потенциальные клиенты в Вашингтоне постоянно спрашивали о возможностях работы с китайским (Mandarin) и русским языками [15:18].
*   Гранберг признает, что как «плохой продуктолог» игнорировал эти сигналы несколько месяцев, прежде чем решиться на пивот [15:32].
*   В итоге команда за неделю собрала демо-версию для новых языковых направлений, что дало первую реальную тягу (traction) на рынке [15:45].

Инвестиции на ранних этапах давались с трудом. Для закрытия посевного раунда Гранбергу пришлось провести более 40 встреч с венчурными капиталистами, прежде чем Катерина Бойл (Katherine Boyle) из General Catalyst выписала чек [26:17]. Позже, в раунде серии A, ситуация повторилась — 50 питчей и множество отказов [30:30]. Лишь к серии B, когда компания показала результаты, процесс стал легче [30:45].

## 📈 Показатели роста и экономика компании
[[JUMP:18:27]]

За последние 24 месяца Vannevar Labs совершила резкий скачок в показателях:

*   **Выручка:** рост с $0 до $50 млн годового дохода [19:05].
*   **Персонал:** увеличение штата с 20 до 100 человек [19:05].
*   **Продукты:** расширение линейки с одного до пяти продуктов [19:05].
*   **Финансирование:** привлечение $75 млн в рамках раунда серии B [19:18].
*   **Рентабельность:** компания остается прибыльной уже около года [19:05].

Гранберг отмечает феноменальную капиталоэффективность: компания достигла текущих высот, имея на счету всего около $12 млн привлеченного капитала до крупного раунда, в то время как конкуренты (например, Anduril) привлекают миллиарды для достижения сопоставимых результатов [38:45].

## 🛡️ Искусство продаж в Пентагоне: «Трио» и бюджетные лазейки
[[JUMP:33:44]]

Одной из самых сложных задач стала расшифровка механизмов закупок Министерства обороны (DOD). Гранберг выделил несколько критических правил для успеха в этой нише:

### Стратегия «Трио» в продажах
Гранберг считает ошибкой отправлять на встречу с военными только продавца. Эффективная команда для закрытия сделок в Vannevar Labs всегда состоит из трех человек:

1.  **Продавец:** занимается пре-воркингом, изучает личные стимулы каждого участника и «минные поля» организации [34:38].
2.  **Инженер:** обеспечивает техническую надежность и отвечает на сложные вопросы по архитектуре [34:24].
3.  **Продуктолог:** готовит демо, максимально адаптированное под конкретную миссию подразделения [34:24].

По словам Гранберга, внедрение такого подхода позволило увеличить средний чек сделки в 5 раз и значительно сократить цикл закрытия [34:11].

### Работа с бюджетом
Основная сложность продаж в DOD — трехлетний цикл планирования бюджета (NDAA). Гранберг объясняет, что в 2024 году ведомства формируют бюджет на 2027 год [35:46]. Для стартапа, чей продукт меняется ежемесячно, это гибельный срок.

Для получения «быстрых» денег компания использует процесс UFR (Unfunded Requirements — неоплаченные потребности) [37:16].

*   Около 20% бюджета ведомств ежегодно остается «свободным» для перераспределения [37:28].
*   Vannevar Labs фокусируется на том, чтобы их продукт попал в этот список приоритетных, но не профинансированных заранее нужд.

В завершение дискуссии ведущие семинара отметили, что Vannevar Labs наряду с SpaceX и Anduril представляет собой новое поколение компаний, которые бросают вызов «Голиафам» оборонного сектора [39:14]. Гранберг полагает, что секрет их успеха — в маниакальном фокусе на «топ-3 проблемах» заказчика: если ваша технология решает проблему, входящую в первую тройку приоритетов командира, бюрократическая машина найдет способ её купить [20:11].