# Леандра Фишман из Apollo: «Продажи — это не битва функций, а битва за скорость получения ценности»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=_wONtKu-8so
Канал: SaaStr
Опубликовано: 05.04.2024

---

В новом выпуске подкаста CRO Confidential ведущий Сэм Блонд обсуждает стратегии выживания и доминирования на перенасыщенных рынках с Леандрой Фишман, коммерческим директором (CRO) компании Apollo. Имея за плечами более 30 лет опыта в таких гигантах, как SendGrid, Twilio и Intercom, Фишман объясняет, как Apollo удалось потеснить старых игроков и стать лидером в сегменте инструментов для продаж, используя модель PLG и сетевой эффект данных.

## 🚀 Секрет доминирования Apollo: модель HubSpot для продаж
[[JUMP:0:00]]

Леандра Фишман сравнивает путь Apollo с тем, что в своё время сделала компания HubSpot для входящего маркетинга [2:01]. В переполненном пространстве инструментов для продаж Apollo выделилась за счёт создания целостного внутреннего продукта, а не «лоскутного одеяла» из купленных технологий. По мнению Фишман, ключевая проблема традиционных инструментов заключается в том, что продавцы испытывают к ним смешанные чувства (love-hate relationship) из-за сложности настройки и использования [2:28].

Основными дифференциаторами Apollo гостья называет:

*   **Модель Product-Led Growth (PLG):** В отличие от конкурентов, которые заставляют пользователей проходить через длительный цикл продаж (Sales-Led) и изнурительные пилотные проекты (POC), Apollo позволяет начать работу немедленно [2:54].
*   **Скорость получения ценности:** Конечный пользователь хочет как можно скорее назначить встречу или создать пайплайн. Свободный доступ к инструменту позволяет увидеть результат до того, как будет подписан контракт [3:21].
*   **Сетевой эффект данных:** У Apollo есть сообщество из миллионов бесплатных пользователей. По словам Фишман, сотни миллионов действий, совершаемых ими на платформе, делают данные Apollo самыми свежими в индустрии [3:47]. Это создает «добродетельный цикл»: чем лучше продукт, тем больше пользователей, что, в свою очередь, еще больше улучшает данные [4:00].

## ⚖️ Психология уверенности: почему стоит поощрять сравнение с конкурентами
[[JUMP:4:40]]

Сэм Блонд, дополняя тезисы Леандры, делится опытом из своей практики в EchoSign (ныне Adobe Sign). Он вспоминает, что в условиях жесткой конкуренции с DocuSign компания EchoSign сознательно подталкивала клиентов к параллельному тестированию обоих продуктов [5:34]. 

Блонд выделяет два критических аспекта такой стратегии:

1.  **Психологический эффект:** Сам факт предложения «протестируйте нас бок о бок» демонстрирует такую уверенность в продукте, что многие клиенты даже не начинали тест, а сразу делали выбор в пользу EchoSign [6:00].
2.  **Управление вниманием:** При сравнении важно указывать клиенту, на что именно смотреть. В случае с EchoSign акцент делался на простоте подписания для конечного получателя, который не является платным пользователем системы [6:26].

Леандра Фишман соглашается, отмечая, что если у компании действительно лучший продукт на рынке, она должна поощрять его использование до или одновременно с конкурентами [5:07].

## 🎯 Выбор ниши и работа с неосвоенным рынком
[[JUMP:7:31]]

Обсуждая позиционирование, Сэм Блонд приводит пример компании Brex. В начале пути они не были единственной корпоративной картой с андеррайтингом на основе денежного баланса, но они стали первыми, кто четко забрендировал себя как «карта для стартапов» [7:45]. Эта узкая специализация позволила им выиграть у гигантов, которые пытались быть «картами для всех» [8:13].

Леандра Фишман отмечает, что Apollo придерживается несколько иного пути из-за широты своего продукта, но их фундамент также строился на работе с малым и средним бизнесом (SMB) и основателями компаний [9:06]. Она приводит впечатляющую статистику:

*   В мире насчитывается около **330 миллионов малых предприятий**, которые являются двигателем глобальной экономики [10:24].
*   Потенциальный объем рынка (TAM) для решений Apollo в этом сегменте оценивается в **$30 млрд** [10:37].

Фишман утверждает, что спрос со стороны крупного бизнеса (Enterprise) приходит к ним органически, так как крупные компании тоже устали от недоступных и сложных инструментов [10:11].

## 🤝 Консультативный подход против агрессивных продаж
[[JUMP:11:55]]

Когда дело доходит до прямых столкновений в сделках, Леандра Фишман советует соблюдать баланс между уверенностью и агрессией. По её мнению, важно не просто сравнивать списки функций, а понимать проблему клиента и предлагать лучшее решение [12:21].

Тактика «советника», которую продвигает Фишман:

*   Продавцы должны выступать в роли консультантов по технологическому стеку, помогая клиенту интегрировать Apollo с уже существующими решениями (например, если клиент хочет оставить CRM, но сменить инструмент вовлечения) [13:55].
*   Прозрачность ценообразования: клиенту не нужно назначать встречу, чтобы узнать стоимость — всё указано на сайте. По мнению Леандры, отсутствие цен на сайте в современную эпоху вызывает недоверие у покупателей [21:23].

Сэм Блонд предлагает конкретный прием для переговоров: в начале звонка спросить клиента, хочет ли он, чтобы продавец выделил ключевые отличия от конкурента (например, DocuSign), или предпочитает сосредоточиться только на продукте [15:11]. По его опыту, в 99 случаях из 100 покупатели просят подсветить различия. Это позволяет продавцу говорить о недостатках конкурента, не выглядя агрессивным, так как он просто отвечает на запрос клиента [16:03].

## 💰 Ценовые войны и «ловушка сложности»
[[JUMP:18:54]]

В вопросе цены Apollo занимает агрессивную позицию. Благодаря модели PLG и низким затратам на привлечение клиентов (CAC), компания может позволить себе предлагать продукт дешевле, чем старые игроки (Legacy), которые обременены огромными штатами SDR и AE [19:35]. 

Фишман отмечает интересный тренд: старые конкуренты начинают резко снижать цены, чтобы соответствовать Apollo, но клиенты всё равно выбирают Apollo из-за превосходства самого продукта [20:43].

Сэм Блонд, однако, приводит контртезис для Enterprise-сегмента:

*   В крупных сделках статус «самого дорогого поставщика» может работать на пользу, создавая образ премиального провайдера [23:14].
*   Психология крупного бизнеса часто связывает высокую цену с качеством и надежностью, хотя это и противоречит логике масс-маркета [23:27].

## 👥 Найм сотрудников у конкурентов: стоит ли оно того?
[[JUMP:24:32]]

Оба участника подкаста скептически относятся к найму топовых продавцов напрямую у главных конкурентов. Леандра Фишман считает, что гораздо важнее «ДНК продавца» и соответствие модели продаж (motion), чем знание конкретного продукта [24:45]. Продавец из крупной компании может просто не прижиться в гиперрастущем стартапе, принеся с собой багаж вредных привычек [25:11].

Сэм Блонд делится наблюдением от основателя SaaStr Джейсона Лемкина [26:17]:

*   Нанимать «звезду» из компании-лидера часто бессмысленно: возможно, его успех был обусловлен силой бренда, а не личными навыками [26:46].
*   Интересная стратегия — найти лучшего продавца в компании, которая находится на 4-м или 5-м месте в рейтинге индустрии. Если человек умудрялся успешно продавать заведомо более слабый продукт, то, получив в руки продукт-лидер, он станет «свободным» и покажет феноменальные результаты [27:24].

## 🛠 Общие ошибки и роль личных отношений
[[JUMP:28:45]]

В завершение беседы участники выделили главные ошибки при продажах на конкурентных рынках:

1.  **Продажа функций вместо ценности:** Леандра Фишман подчеркивает, что клиент должен четко понимать ROI и причину, по которой ему стоит проходить через болезненный процесс смены поставщика [29:10].
2.  **Избыточная сложность:** Продукт, который сложно купить или попробовать, проигрывает в современную эпоху «потребительского» софта [29:49].
3.  **Потеря контроля над разговором:** Блонд утверждает, что продавец должен вести диалог, первым объясняя, чем компания отличается от рынка, а не защищаться от тезисов конкурентов [30:28].
4.  **Игнорирование личных встреч:** Сэм Блонд приводит статистику: вероятность закрытия сделки увеличивалась в **3 раза**, если команда встречалась с клиентом лично [31:32]. Несмотря на цифровизацию, люди всё еще покупают у людей, которые им нравятся [32:11].