# Аджай Чоудри: «Если CEO не умеет продавать — стартап обречен»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=A3j7splgeps
Канал: Raj Shamani
Опубликовано: 02.08.2023

---

В новом выпуске подкаста Раджа Шамани сооснователь одной из крупнейших IT-компаний Индии HCL Аджай Чоудри рассказывает о том, как создавалась технологическая империя в эпоху до появления интернета. Это история о переходе от производства калькуляторов к созданию компьютеров, о философии управления «Люди-деревья» и о том, почему Индия должна перестать быть страной услуг, чтобы стать мировым лидером в производстве продуктов.

## 🛠️ Истоки HCL: Микропроцессор, изменивший всё
[[JUMP:02:54]]

История HCL началась в середине 1970-х, когда шесть коллег решили покинуть крупную корпорацию ради неочевидной на тот момент идеи. В то время они занимались калькуляторами и только начинали пробовать себя в компьютерах [02:54]. По воспоминаниям Аджая Чоудри, у них не было четкого бизнес-плана, миссии или культурного кода. Движущей силой стал выход на рынок первого микропроцессора в 1976 году [03:23].

Основатели осознали, что эта технология способна изменить мир, и решили рискнуть. На тот момент в Индии проживало около 700 миллионов человек, но компьютерный рынок был практически пуст [03:53]. Бизнес строился на интуитивном поиске возможностей: команда бралась за разные проекты, некоторые из которых проваливались, а другие становились фундаментом будущей корпорации [04:31].

## 👥 Формула идеальной команды и ловушка «одиночки»
[[JUMP:05:25]]

Аджай Чоудри, активно инвестирующий в стартапы через Indian Angel Network, выработал жесткие критерии оценки фаундеров [08:58]. По его мнению, успех компании на 80% зависит от команды и только потом от идеи [05:41].

Его взгляд на состав основателей:

*   **Идеальное число:** Минимум три человека. Аджай Чоудри с недоверием относится к одиночным фаундерам, считая, что они склонны создавать «lifestyle-компании» — бизнес, который кормит семью владельца, но не стремится к глобальному росту и не учитывает интересы инвесторов [08:19].
*   **Ролевая модель:** В идеальной команде должны быть распределены четыре роли: сильный маркетолог, технический специалист («технарь»), финансист и операционный директор [06:07].
*   **Семейный бизнес:** Гость скептически относится к стартапам, основанным мужем и женой. По его наблюдениям, часто один из супругов «тащит» другого, не обладающего нужными компетенциями, просто ради юридического статуса [07:28]. Однако он признает исключения, такие как основатели бренда Mamaearth Газал и Варун Алаг, которые идеально дополняют друг друга [10:35].

## 📢 Продажи как главный навык лидера
[[JUMP:12:06]]

Одним из ключевых тезисов Аджая Чоудри является утверждение, что любой CEO обязан быть первоклассным продавцом [12:06]. Он называет умение продавать «образом жизни», необходимым на любом этапе — от защиты идеи перед инвестором до убеждения членов семьи.

В качестве примера из личной жизни Аджай Чоудри приводит историю о том, как в юности ему пришлось «продавать» матери идею велопробега из Джабалпура в Бхопал [13:02]. Мать была категорически против из-за опасений за безопасность, и только навыки убеждения позволили трем друзьям осуществить эту поездку [13:15].

Гость подчеркивает:

1.  Если CEO стартапа не умеет продавать, компания, скорее всего, потерпит неудачу [12:20].
2.  Техническим специалистам часто нужен коуч по продажам, чтобы их продукт увидел рынок [14:01].
3.  Лидерство — это не только видение, но и способность вести за собой примером в самых сложных областях, включая продажи [11:54].

## 🌳 Философия «Люди-деревья» и честная обратная связь
[[JUMP:21:42]]

В управлении персоналом Аджай Чоудри придерживается концепции, которую он называет «Люди-деревья» (People Tree). Для него организация — это живой организм, где корни — это вовлеченность сотрудников [21:42]. На протяжении шести лет HCL признавалась самой любимой компанией для сотрудников в Индии [22:46].

Секрет такой лояльности, по словам гостя, заключался в личном контакте руководства с персоналом. В HCL практиковались неформальные встречи, когда топ-менеджер мог просто зайти в отдел, чтобы выпить чаю с рядовым сотрудником и узнать, как идут дела [24:26].

Особое внимание Аджай Чоудри уделяет культуре обратной связи:

*   **Проблема менеджеров:** Большинство руководителей боятся сообщать плохие новости подчиненным, откладывая разговор до годовой аттестации [28:48].
*   **Решение:** Плохие новости должны сообщаться немедленно. «Если вы не говорите сотруднику о его ошибках сразу, вы крадете у него год профессионального развития», — утверждает сооснователь HCL [30:45].
*   **Частота:** В сервисных подразделениях HCL была введена система ежемесячных аттестаций вместо ежегодных, что позволяло оперативно корректировать работу команды [30:03].

## 📉 Роковые ошибки: Kodak и синдром «изобретено не нами»
[[JUMP:37:50]]

Анализируя причины краха великих компаний, Аджай Чоудри приводит в пример Kodak. Компания первой изобрела цифровую камеру, но в течение 10 лет не выводила её на рынок, опасаясь разрушить свой прибыльный бизнес по продаже фотопленки [38:30]. В итоге японские конкуренты уничтожили Kodak, используя их же изобретение [38:43].

В истории самой HCL также были просчеты. Гость выделяет две главные ошибки:

1.  **Неумение слушать клиента:** Иногда инженеры настолько увлекаются созданием технически совершенного продукта, что игнорируют реальные потребности рынка [37:02].
2.  **Синдром «изобретено не нами» (Not Invented Here syndrome):** Нежелание использовать чужие наработки и стремление всё делать с нуля, что замедляет рост [36:09].

## 🇮🇳 Индия как «Нация Продуктов»
[[JUMP:41:51]]

Аджай Чоудри выступает с резкой критикой текущей модели экономики Индии, ориентированной на услуги. Он отмечает, что маржинальность в секторе IT-услуг постоянно падает, превращая этот бизнес в «коммодити» (товар широкого потребления без уникальности) [40:16].

Его личная мантра и цель созданного им фонда Epic Foundation — превратить Индию в «Нацию Продуктов» [41:51].

*   **Пример для подражания:** Компания Zoho, создающая программные продукты мирового уровня, находясь в сельской местности штата Тамилнад [41:23].
*   **Стратегические ставки:** Аджай Чоудри поддерживает «большие ставки» крупных корпораций. Reliance инвестирует в водородную энергетику, Tata Group планирует вложить 90 миллиардов долларов в производство полупроводников [42:50].
*   **Государственная поддержка:** По словам гостя, текущее правительство под руководством Нарендры Моди принимает «фантастические решения» в области электроники, которые нужно было принимать еще 25 лет назад [48:01].

## 🔧 Право на ремонт и экологическая ответственность
[[JUMP:43:32]]

Важным направлением деятельности Аджая Чоудри стала разработка политики «Права на ремонт» (Right to Repair) в Индии. Его фонд подготовил для правительства 150-страничный отчет, на основе которого готовится новый закон [44:55].

Основные положения инициативы:

1.  **Доступность запчастей:** Бренды будут обязаны предоставлять доступ к запасным частям и схемам устройств всем желающим [45:23].
2.  **Снижение стоимости:** Сейчас ремонт у официальных дилеров (особенно Apple или Samsung) стоит неоправданно дорого, часто вынуждая потребителя покупать новое устройство вместо починки старого [45:37].
3.  **Борьба с отходами:** Политика направлена на устойчивое развитие и уменьшение объемов электронного мусора [43:44].

Аджай Чоудри рассказал личную историю о телевизоре Samsung, который в сервисном центре отказались чинить, предложив купить новый за 1,5 лакха (150 000 рупий). В итоге он нашел мастерскую в Бангалоре, которая исправила поломку за 5 000 рупий [45:52].

## 🚀 Будущее и новое поколение стартапов
[[JUMP:52:53]]

Завершая беседу, сооснователь HCL отметил, что среда для стартапов в Индии радикально изменилась по сравнению с 70-ми годами.

*   **Инфраструктура:** Сегодня доступны инкубаторы, ангельские инвестиции и венчурные фонды на любом этапе роста (от посевных раундов до выхода на IPO) [53:19].
*   **Принятие неудач:** В современном индийском обществе провал в бизнесе больше не является клеймом. Напротив, инвесторы с уважением относятся к фаундерам, которые прошли через неудачу и извлекли уроки [54:39].
*   **Поколение Z:** 117 миллионов представителей Gen Z в Индии создают огромный рынок [55:46]. Они не привязаны к старым брендам и готовы пробовать продукты новых локальных компаний, если те обеспечивают качество [55:33].

На пике карьеры зарплата топ-менеджеров в HCL достигала около 1 крора (10 млн рупий) в год, что для того времени было значительной суммой, хотя и уступало доходам в софтверных гигантах [56:20]. Однако, по словам Аджая Чоудри, компания всегда стремилась минимизировать накладные расходы, чтобы успешно конкурировать на мировом рынке аппаратного обеспечения [56:51].