# Сэм Альтман: «Промежуточные оценки стартапов — это полная фикция»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=CxKXJWf-WMg
Канал: Greylock
Опубликовано: 30.09.2015

---

В этом видео Сэм Альтман, предприниматель и бывший президент Y Combinator, обсуждает с ведущим канала Greylock внутреннюю кухню самого известного стартап-акселератора мира. Основная дискуссия сосредоточена на том, как сетевой эффект YC помогает создавать компании-единороги и какими редкими качествами обладают основатели, способные изменить мир.

## 🕸 Y Combinator как бизнес сетевых эффектов
[[JUMP:0:05]]

Y Combinator (YC) — это не просто инвестиционная фирма, а скорее «мета-компания», миссия которой заключается в обеспечении максимального количества инноваций в мире [0:05]. Ежегодно через основную программу акселерации проходит около 250 стартапов [0:17]. По словам Сэма Альтмана, ключевым преимуществом YC является сообщество выпускников, которое на данный момент насчитывает более 2000 человек [0:57].

Альтман утверждает, что YC — это бизнес, построенный на сетевых эффектах, что нетипично для венчурного сектора [5:04]. Он приводит поразительную статистику:

*   В мире существует около 2500 акселераторов [5:17].
*   Все восемь компаний стоимостью более миллиарда долларов, когда-либо созданных в акселераторах, вышли из Y Combinator [5:17].

По мнению Альтмана, это доминирование объясняется тем, что на ранних стадиях инвестирования сетевой эффект работает гораздо сильнее, чем на стадии зрелого венчурного капитала [5:30]. Фаундеры испытывают максимальную лояльность к своим первым инвесторам, которые поверили в них, когда компания представляла собой лишь «пару человек и идею» [6:39]. Этот «маховик» взаимопомощи внутри сообщества позволяет стартапам YC получать преимущество в 100 раз больше, чем если бы они развивались самостоятельно [0:31].

## 🎓 Путь Сэма Альтмана: от Stanford до президента YC
[[JUMP:1:39]]

Сэм Альтман покинул Стэнфордский университет в 2005 году, чтобы основать свой проект Loopt [1:39]. Он вспоминает, что в то время мир инвестиций казался «мистическим»: инвесторы требовали бизнес-планы и финансовые модели, предпочитая профессиональных управленцев инженерам [2:32]. Y Combinator стал революцией, потому что его партнеры сами были инженерами и ставили продукт выше формальных отчетов [2:58].

В 2011 году Альтман присоединился к YC в качестве партнера на неполный рабочий день, а позже возглавил организацию [8:35]. Он признается, что пробовал себя в роли традиционного венчурного инвестора, но быстро возненавидел это занятие [9:01]. По его мнению, работа в венчурном фонде поздних стадий напоминает выбор акций на бирже (stock picking) и не создает новой ценности для мира, так как инвестор лишь конкурирует за право вложить деньги в уже успешные компании [9:25]. Альтман же хотел «включать» новые компании, которые без его участия могли бы не появиться [10:04].

Роль президента YC, по словам Альтмана, больше похожа на работу генерального директора (CEO), чем инвестора [11:21]. С момента его прихода количество партнеров увеличилось более чем в три раза [11:35].

## 🧠 Качества «идеального» фаундера
[[JUMP:13:57]]

На основе данных о тысячах стартапов Альтман выделяет несколько критических качеств, которые коррелируют с успехом:

1.  **Ясность видения (Clarity of vision).** Лучшие основатели могут четко объяснить, что и зачем они делают [14:09]. Если фаундер не может ясно донести мысль до инвестора, он не сможет нанимать людей, продавать продукт или общаться с прессой [14:22]. В качестве примера приводится Брайан Чески из Airbnb: даже когда идея «спать на надувном матрасе в чужом доме» казалась странной, он четко артикулировал конечную цель — вернуть в путешествия локальный колорит [15:02].
2.  **Решительность и страсть.** Успешные фаундеры «прогибают мир под свою волю» и не пасуют перед препятствиями [15:55]. Альтман считает, что лучшие компании всегда ориентированы на миссию [16:22].
3.  **Скорость принятия решений.** Способность быстро решать проблемы, с которыми фаундер никогда раньше не сталкивался, является ключевой [18:22]. Альтман сравнивает жизнь основателя с сюжетом книги «Марсианин»: нужно решать одну проблему за другой, чтобы просто выжить [17:54].

Что касается состава команды, YC предпочитает группы из 2–3 человек [18:47]. Хотя Альтман не выступает категорически против соло-фаундеров (таких как основатели Dropbox или Instacart на момент подачи заявки), он отмечает, что психологический груз одиночного предпринимательства огромен [19:12]. При этом он утверждает: «Лучше не иметь сооснователя вовсе, чем иметь плохого» [19:41].

## 🚫 Ошибки найма и «ложная работа»
[[JUMP:26:00]]

Одной из самых опасных тенденций Альтман называет стремление стартапов нанимать слишком много людей на ранних этапах [26:00]. Он утверждает, что лучшие стартапы нанимают меньше всего сотрудников в начале пути.

*   **Организационная инерция:** Чем больше людей, тем труднее изменить курс («развернуть линкор») [26:12].
*   **Статус против эффективности:** Фаундеры часто нанимают сотрудников ради социального статуса, но это лишь увеличивает скорость сжигания капитала (burn rate) [26:00].
*   **Примеры:** Airbnb и Stripe ждали около девяти месяцев перед наймом первого сотрудника, не входящего в число основателей [26:52].

Другой проблемой является «фейковая работа» (fake work). Альтман считает, что фаундеры часто тратят время на то, что «красиво смотрится в кино», но не приносит пользы: конференции, нетворкинг, бесконечный фандрайзинг, выбор идеального юриста или логотипа [48:04]. Настоящая работа скучна для телеэкрана — это 12 часов написания кода или общение с пользователями [48:31]. Главная задача фаундера на раннем этапе — создать продукт, который небольшая группа пользователей будет по-настоящему любить [44:08].

## 🔄 Пивоты: почему они редко работают
[[JUMP:38:14]]

В Кремниевой долине сложился культ «пивота» (резкой смены направления), но Альтман относится к этому скептически. По его мнению, хвастаться пивотом — это то же самое, что хвастаться неудачей [38:29]. Он выделяет только два типа успешных пивотов:

1.  Когда фаундер строит то, что хотел с самого начала (пример: Instagram, который вырос из любви Кевина Систрома к фотографии, когда его первый проект Burbn не взлетел) [39:22].
2.  Когда идея рождается органически в процессе работы над первым продуктом (пример: Slack, появившийся как внутренний инструмент для разработчиков игр) [41:09].

Худший вид пивота — когда основатели садятся перед белой доской и пытаются вымучить новую идею, просто чтобы не возвращать деньги инвесторам [41:09]. В таких случаях Альтман советует закрыть компанию и подождать появления органической идеи [42:01].

## 🚀 Будущее: ИИ, Энергетика и Биткоин
[[JUMP:54:13]]

Сэм Альтман выделяет две области, способные максимально улучшить жизнь беднейших слоев населения:

*   **Универсальный ИИ (AGI):** В краткосрочной перспективе нас ждут 10 лет успеха вертикальных ML-компаний, оптимизирующих конкретные индустрии [54:13]. В долгосрочной — создание алгоритма настоящего творчества и интеллекта [54:27].
*   **Дешевая и чистая энергия:** Альтман инвестирует в компании, занимающиеся термоядерным синтезом (fusion) и делением (fission), такие как Helion и Oklo [59:18]. По его мнению, стоимость энергии напрямую коррелирует с качеством жизни: энергия по цене 1 цент за кВт·ч трансформирует мир [59:06].

Относительно Биткоина Альтман настроен прагматично. Он считает технологию блокчейн потрясающей, но отмечает, что сам Биткоин пока не нашел «Product-Market Fit» [56:42]. Главная проблема в том, что люди не используют его в повседневной жизни [55:59]. Он не рекомендует спекулировать на Биткоине, пока у него не появятся пользователи, которые действительно «любят» продукт, а не просто надеются разбогатеть [56:54].

## ⚖️ Прагматичные советы: увольнения и оценка
[[JUMP:52:01]]

Самая частая ошибка даже великих фаундеров — затягивание с увольнением неподходящих людей [52:13]. Альтман признает, что это самая тяжелая часть работы, но советует быть твердым в решении, оставаясь при этом человечным [1:03:59]. Он практиковал помощь уволенным сотрудникам в поиске новой работы еще до того, как они покидали его компанию [1:02:30].

В вопросе оценки стоимости компаний Альтман советует игнорировать промежуточные цифры [1:08:51]. По его мнению, оценки в прессе — это «полная фикция», не имеющая значения до момента выхода из компании (exit) [1:08:51]. Единственное, что важно для сотрудника или инвестора — это процент владения и вера в то, сколько компания будет стоить через 5–10 лет [1:10:09].