# Хэл Либс о выживании малых фондов: «Индустрии грозит доминирование пяти мега-фирм» Источник: https://www.youtube.com/watch?v=wmOCMX11o2g Канал: Capital Allocators Опубликовано: 10.09.2024 --- В новом выпуске подкаста Capital Allocators операционный директор компании Alger Хэл Либс (Hal Liebes) рассказывает о своем уникальном карьерном пути — от расследования дела «Волка с Уолл-стрит» в SEC до восстановления инвестиционной фирмы после трагедии 11 сентября. В центре дискуссии — эволюция роли операционного директора (COO), специфика управления талантами в финансовом секторе и вызовы, с которыми сталкиваются современные управляющие компании в условиях растущего регуляторного давления. ## ⚖️ От государственного обвинителя до бизнес-партнера: карьера в SEC и Credit Suisse [[JUMP:01:32]] Карьерный путь Хэла Либса начался в крупной юридической фирме Morgan Lewis, однако настоящим призванием для него стала работа в Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC), куда он пришел в 1991 году [02:11]. По словам Либса, это был самый захватывающий период в его профессиональной жизни, когда он в качестве молодого юриста занимался обеспечением правоприменения в финансовой сфере. Ключевым делом того периода стало расследование деятельности компании Stratton Oakmont, история которой легла в основу фильма «Волк с Уолл-стрит» [06:24]. Либс вспоминает этот опыт как «интенсивный и веселый», отмечая, что на тот момент он и его коллеги были крайне молоды и неопытны по сравнению с элитными адвокатами защиты [08:11]. Переход в частный сектор в 1994 году был обусловлен личными обстоятельствами (рождением сына) и существенной разницей в зарплатах [02:38]. Присоединившись к Credit Suisse First Boston (CSFB), Либс столкнулся с необходимостью полной трансформации мышления: * **Изменение психологической установки:** в SEC он привык считать подследственных «плохими людьми», тогда как в бизнесе его задачей стало помогать «хорошим людям» (коллегам) достигать целей, не нарушая закон [06:49]. * **Использование следственных навыков:** Либс утверждает, что умение собирать факты и выстраивать их в связную историю стало его главным преимуществом при переходе на позиции комплаенс-директора и генерального юрисконсульта [07:17]. * **Влияние на бизнес:** по мнению Либса, работа в регулируемой отрасли дает юристам и офицерам по комплаенсу уникальную возможность глубоко влиять на операционную деятельность компании [04:22]. ## 🕯️ Воскрешение Alger: уроки лидерства после 11 сентября [[JUMP:11:58]] Хэл Либс присоединился к компании Alger в 2005 году, когда фирма находилась в процессе масштабного восстановления. Трагедия 11 сентября 2001 года нанесла компании сокрушительный удар: офис Alger находился в ВТЦ, и фирма потеряла 35 из 55 сотрудников, включая практически всю инвестиционную команду [13:05]. Выжили лишь несколько человек, среди которых были нынешний CEO Дэн Чонг (Dan Chong) и портфельный менеджер Патрик Келли (Patrick Kelly) [13:20]. Хэл Либс выделяет несколько ключевых факторов, которые позволили Alger не только выжить, но и сохранить свою идентичность: 1. **Верность философии:** Дэн Чонг принял стратегическое решение восстанавливать фирму, строго придерживаясь оригинального процесса фундаментальных исследований и стратегии инвестирования в акции роста (growth equity) [13:58]. 2. **Корпоративная лояльность:** Либс упоминает трогательные истории сотрудников, которые бросали работу в других местах сразу после трагедии, чтобы вернуться и помочь Alger встать на ноги [14:11]. 3. **Институциональная преемственность:** восстановление команды велось с опорой на ветеранов фирмы, таких как Джилл Гринвальд (Jill Greenwald), которая вернулась в компанию для обучения новых аналитиков [14:24]. По словам Либса, дух событий 2001 года до сих пор присутствует в культуре фирмы, напоминая о важности каждого сотрудника и устойчивости бизнес-модели [15:29]. ## 🛠️ Будни COO: управление хаосом и поиск консенсуса [[JUMP:17:23]] Переход на роль операционного директора (COO) потребовал от Либса развития новых навыков, прежде всего — умения слушать и задавать вопросы. Он описывает свою работу как постоянное балансирование между шестью ключевыми сферами: операционная деятельность, IT, финансы, HR, юридическая служба и комплаенс [20:22]. Его рабочий день начинается в 6:30 утра с глубокого анализа отчетов конкурентов и отраслевой прессы [21:17]. Одной из самых сложных задач он считает управление долгосрочными («лонгитюдными») проектами, такими как переход на новые системы учета и администрирования (например, Eagle от Bank of New York) [23:41]. В вопросе построения консенсуса Хэл Либс придерживается прагматичного, а иногда и необычного подхода: * **Принцип «Своей полосы»:** он призывает сотрудников фокусироваться на их прямой компетенции, пресекая попытки маркетологов обсуждать архитектуру IT-решений, и наоборот [26:58]. * **Метод «Бейсболки»:** при выборе критически важного вендора, после месяцев обсуждений, Либс предложил команде проголосовать анонимно, бросив бумажки с названиями в кепку. Решение оказалось единогласным, что сняло необходимость в авторитарном вмешательстве [27:23]. * **Ответственность за выбор:** Либс подчеркивает, что если команда разделена 50 на 50, роль COO — принять окончательное решение и взять на себя полную ответственность за последствия [29:35]. ## 📉 Инвестиционный тезис и вызовы индустрии [[JUMP:29:57]] Хэл Либс выражает серьезную обеспокоенность будущим индустрии управления активами. По его мнению, сочетание резкого роста регуляторного давления со стороны SEC и увеличивающихся операционных издержек ставит под угрозу существование небольших фирм [31:08]. Инвестиционный тезис и стратегия развития Alger в этих условиях включают: * **M&A как инструмент выживания:** приобретение компаний Weatherbie Capital (2017) и Redwood Investments (2024) [31:20]. Основная идея таких сделок — забрать на себя все административное бремя, позволяя талантливым инвесторам сфокусироваться исключительно на выборе акций (stock picking) [32:15]. * **Масштабирование:** Либс утверждает, что фирма с активами (AUM) в четыре раза больше, чем в 2017 году, чувствует себя гораздо увереннее и может позволить себе долгосрочное планирование [32:41]. * **Риск консолидации:** гость опасается, что через 10 лет на рынке могут остаться только пять «мега-фирм», что негативно скажется на разнообразии мнений и подходов в индустрии [32:02]. ## 🌎 Глобальная экспансия и культура эмпатии [[JUMP:38:20]] Для снижения рисков, связанных с цикличностью стратегий роста, Alger активно диверсифицирует клиентскую базу по географическому признаку. Сейчас компания открывает представительства в Сингапуре и Лондоне, адаптируя продукты под требования местных регуляторов (FCA в Великобритании, CSSF в Люксембурге) [40:13]. Либс подчеркивает, что управление удаленными офисами требует высокого уровня эмпатии. Он считает важным учитывать личное время сотрудников в других часовых поясах: например, не ставить совещания на 15:30 по Нью-Йорку, когда в Азии уже глубокая ночь [42:53]. По его мнению, современная инвестиционная индустрия стала гораздо более человечной по сравнению с временами его молодости, когда работа в «измятом костюме» после ночного перелета считалась признаком силы [44:02]. ## 💡 Советы начинающим управляющим [[JUMP:45:06]] Для тех, кто решит запустить собственный фонд в текущих условиях, Хэл Либс предлагает три столпа успеха: 1. **Непоколебимая вера:** без абсолютной уверенности в своем продукте невозможно преодолеть первые тяжелые годы [45:21]. 2. **Терпение и финансовая дисциплина:** Либс цитирует коллегу, который советует молодым специалистам «тратить бонус, заработанный три года назад», сохраняя текущие доходы для обеспечения выживаемости бизнеса [46:11]. 3. **Постоянное обучение:** он призывает молодых сотрудников посещать каждую сессию на конференциях с блокнотом в руках и не упускать возможность учиться у опытных коллег и вендоров [47:44]. Либс резюмирует, что успех в управлении инвестициями не приходит быстро — это результат многолетней наработки знаний и умения адаптироваться к постоянно меняющемуся ландшафту [48:00].