# Скотт Горлик о Трэвисе Каланике: «Лучшие основатели создают культы, и он был идеальным лидером» Источник: https://www.youtube.com/watch?v=g3ktA-8LvUs Канал: 20VC with Harry Stebbings Опубликовано: 30.08.2024 --- Как Uber удалось привлечь первый миллион водителей и захватить мировые рынки, превратившись в гиганта стоимостью 150 миллиардов долларов? Скотт Горлик (Scott Gorlick), 99-й сотрудник компании, в беседе с Гарри Стеббингсом (Harry Stebbings) раскрывает детали «учебника по экспансии» Uber: от холодных звонков по спискам Yelp до жестких регуляторных войн и секретов лидерства Трэвиса Каланика. ## ✉️ Путь в Uber: от холодного письма до запуска 10-го города [[JUMP:01:00]] История Скотта Горлика в Uber началась с разочарования в традиционном консалтинге, куда он пришел сразу после университета в 2011 году [01:14]. Осознав на третьей неделе работы, что эта сфера ему не подходит, Скотт начал искать возможности в Кремниевой долине. Решающий момент наступил в дождливом Чикаго: не сумев найти такси, он скачал новое приложение, нажал кнопку и через две минуты сел в новенький Cadillac Escalade [02:05]. Вдохновленный «магией продукта», 23-летний Скотт решился на отчаянный шаг — отправил холодное письмо напрямую Трэвису Каланику на адрес `travis@uber.com` [02:20]. К его удивлению, Трэвис ответил. После серии тестов на аналитику и креативность, а также личного знакомства с командой, Скотта отправили обратно в Атланту. Ему поручили запуск 10-го по счету города для Uber [02:43]. ## 🚗 Стратегия запуска: как победить проблему «курицы и яйца» [[JUMP:03:10]] Запуск маркетплейса в новом городе всегда упирается в баланс спроса и предложения. В Uber приоритетом всегда было предложение — наличие водителей на линии. Скотт Горлик описывает первые шаги в Атланте как полностью ручной процесс: * **Холодные звонки:** Команда брала списки водителей лимузинов и такси в Yelp и обзванивала их вручную [03:36]. * **Ценностное предложение:** Водителям предлагали заполнять простои между поездками в аэропорт. Аргумент был прост: «Это ничего не стоит, мы просто даем вам iPhone с приложением, попробуйте» [04:16]. * **Конверсия:** Около 75% водителей соглашались на регистрацию [04:46]. Первые недели были нервными: утилизация машин колебалась на уровне 10–20% [05:11]. По словам Горлика, переломный момент наступил внезапно в одну из пятниц: за 10 минут спрос взлетел так, что все свободные машины были заняты, а приложение открыли сотни людей одновременно [05:24]. С этого момента главной задачей стал поиск новых машин, а не привлечение пассажиров. Для удержания водителей на этапе «пустого» города Uber применял финансовые гарантии: 1. Водителям платили фиксированные $20–30 в час просто за нахождение в сети [06:01]. 2. Гарантии действовали первые 60–90 дней, пока органический поток заказов не начинал приносить водителю больше этой суммы [06:14]. 3. Водителей направляли в зоны потенциально высокого спроса на основе аналитики [06:27]. ## 📈 Масштабирование до миллиона: «дела, которые не масштабируются» [[JUMP:06:54]] Вопреки представлениям о технологическом стартапе, первые миллион водителей Uber привлек с помощью процессов, которые Скотт называет «ручными и не поддающимися автоматизации» [07:09]. * ** Craigslist и офлайн:** Реклама на Craigslist работала, но эффективнее были визиты в места скопления водителей, например, на парковки аэропортов в понедельник утром [07:50]. * **Обучение в отелях:** Когда поток желающих вырос, Uber перешел от индивидуального онбординга к групповому, арендуя конференц-залы в отелях для 25–100 человек одновременно [07:36]. * **Реферальные петли:** Сначала за приглашенного друга платили $25–50, но в период жесткой конкуренции в Сан-Франциско бонусы доходили до $1000 для каждой стороны [12:28]. По мнению гостя, именно физическое присутствие команд в каждом городе (City Teams) дало Uber преимущество перед Lyft. В то время как Lyft управлял процессами из Сан-Франциско, сотрудники Uber были «на земле», знали водителей в лицо и решали их проблемы 24/7 [19:43]. ## 🥊 Войны с регуляторами и конкурентами [[JUMP:17:29]] Uber часто обвиняли в агрессивности, и Скотт Горлик подтверждает, что компания сознательно шла на конфликты. Одним из ярких примеров стала ситуация в Остине во время фестиваля South by Southwest в 2014 году [24:15]. Местные законы были абсурдными: минимальная стоимость поездки на черном авто составляла $55, а после заказа пассажир был обязан ждать машину 30 минут, даже если она уже стоит перед ним [24:29]. Чтобы обойти это, Uber запустил бесплатную неделю UberX. В ответ полиция устроила «подставные заказы»: копы-пассажиры оставляли в машине купюру в $20, а затем арестовывали водителя за нелегальный извоз [25:48]. Относительно конкуренции с Lyft Скотт отмечает интересную тактику: * В некоторых городах Uber намеренно давал Lyft запуститься первым [17:56]. * Компания ждала 30 дней, чтобы увидеть, как отреагируют регуляторы и будут ли штрафовать водителей, и только потом выходила на рынок [17:56]. * Однако вскоре эта стратегия была отброшена в пользу одновременного агрессивного захвата доли рынка [18:10]. ## 👑 Культ Трэвиса Каланика и «Founder-led» бизнес [[JUMP:29:47]] Скотт Горлик остается убежденным сторонником Трэвиса Каланика, называя его одним из лучших операционных директоров своего поколения [29:59]. По мнению гостя, лучшие основатели — это лидеры культов, способные вдохновить команду «прошибать стены» [35:04]. Ключевые принципы Трэвиса, по словам Горлика: * **Скорость:** Любимая цитата Трэвиса: «Страх — это болезнь, суета (hustle) — это противоядие» [30:51]. * **Погружение в детали:** Трэвис мог спорить с инженерами о коде, а через минуту обсуждать с операционистами позиционирование машин на конкретном перекрестке [31:21]. * **Отсутствие иерархии идей:** В компании побеждала лучшая идея, независимо от должности того, кто её предложил [35:31]. Горлик утверждает, что уход Трэвиса лишил Uber «магии» и скорости [32:26]. Он считает ошибкой то, что основателю не дали возможности вести компанию дальше. По мнению гостя, при Трэвисе Uber Eats мог бы стать лидером рынка США, не уступив DoorDash, а приобретения вроде Postmates или Drizly могли бы не состояться [32:51]. ## 📉 Ошибки и упущенные возможности [[JUMP:28:10]] Ретроспективно Скотт Горлик выделяет несколько критических ошибок: 1. **Излишняя сложность:** Uber пытался заниматься слишком многими вещами сразу (летающие такси Uber Elevate, вертолеты), что отвлекало от основной миссии — перевозки людей и доставки еды [28:10]. 2. **Коммуникации с медиа:** Горлик признает, что излишняя бравада и «сваггер» Uber настроили прессу против компании. Он считает, что стоило быть более скромными в общении с журналистами, сохраняя агрессивность только в бизнесе [29:05]. 3. **Потеря рынка доставки в США:** Пока Uber переживал кризис руководства после ухода Трэвиса, DoorDash сфокусировался на пригородах и захватил более 60% рынка, оставив Uber Eats с долей около 20–25% [33:30]. ## 🔮 Будущее: реклама и беспилотники [[JUMP:36:35]] Сегодня Скотт Горлик смотрит на Uber глазами инвестора. Он выделяет два ключевых направления: * **Рекламный бизнес:** Uber уже вышел на доход (run rate) в 1 миллиард долларов от рекламы [38:08]. Обладая данными о том, куда едет человек и какие рестораны посещает, платформа может таргетировать рекламу с невероятной точностью. * **Автономное вождение (AV):** Горлик считает правильным решение Дары Хосровшахи отказаться от разработки собственного «железа» и стать партнером для таких компаний, как Waymo и Cruise [36:48]. Uber должен быть слоем маркетплейса для парков беспилотных авто, а не производителем машин. В завершение Скотт дает совет фаундерам: сфокусироваться на 3–4 ключевых метриках и избегать «смерти от тысячи дашбордов» [36:21]. По его мнению, лучший показатель здоровья Uber — это частота поездок в месяц, а не выручка, которая может быть искажена одной длинной поездкой в аэропорт [13:45].