# Ларри Сусскинд: «Фасилитирующими лидерами становятся, а не рождаются»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=idZoHI9dLsk
Канал: MIT OpenCourseWare
Опубликовано: 31.03.2025

---

На факультете городского планирования MIT (DUSP) профессор Ларри Сусскинд провел интерактивный семинар, посвященный уникальной концепции фасилитирующего лидерства в государственном секторе. В отличие от традиционных бизнес-школ, ориентированных на коммерческие структуры, данная модель рассматривает лидерство как форму безвозмездного общественного служения. В ходе дискуссии со студентами были сформулированы ключевые отличия публичного управления от частного, а также затронуты острые вопросы гендерных и культурных стереотипов в управленческой практике.

## 🏛️ Кризис управленческой теории: почему бизнес-модели не работают в госсекторе
[[JUMP:00:15]]

Профессор Ларри Сусскинд начинает дискуссию с критического анализа современного образования в сфере менеджмента. По его наблюдениям, ведущие образовательные институты, такие как Школа Кеннеди, Гарвардская школа бизнеса (HBS) и Школа менеджмента Слоуна, при обучении лидерству по умолчанию опираются на контекст частных корпораций. Сусскинд убежден, что управление в государственном секторе принципиально отличается от корпоративного менеджмента, однако профильные курсы этот нюанс практически игнорируют.

Опираясь на свой 50-летний опыт разрешения публичных споров в 30 странах мира, профессор призывает выработать специализированную «теорию практики» для урбанистов и государственных служащих. При этом он подчеркивает, что данная концепция не должна ограничиваться исключительно американскими реалиями, и поощряет участников сопоставлять её со своим национальным и культурным опытом. Главная цель четырехнедельного курса — совместными усилиями сформировать академическую публикацию для факультета городского планирования MIT (DUSP), которая заполнила бы существующий теоретический вакуум.

## 🗺️ Дилемма заброшенного участка: кто реальный лидер в публичной группе?
[[JUMP:04:00]]

Для иллюстрации проблемы Сусскинд предлагает гипотетический кейс: городская администрация создает комитет из 25 человек для оценки предложений по использованию заброшенного муниципального участка земли. Чтобы снизить градус общественного недовольства, мэр включает в состав комиссии наиболее громко заявляющих о себе активистов. Поскольку комитет наделен лишь консультативными функциями и не принимает окончательных решений, администрация пренебрегает вопросами его реальной репрезентативности и авторитета в глазах остальных горожан.

В процессе многократных встреч этой группы, не имеющей четкого жесткого мандата, неизбежно встает вопрос: кто является её истинным лидером? Сусскинд предлагает рассмотреть три возникших архетипа:

* **Демонстративные эксперты:** участники, обладающие глубокими знаниями в сфере городской политики, планирования и недвижимости, активно выставляющие свой опыт напоказ.
* **Процессные координаторы:** люди с тихим голосом, не навязывающие содержательных решений, но предлагающие эффективные алгоритмы распределения времени и вовлечения сторонних лиц на основе своего богатого прошлого опыта.
* **«Рабочие лошадки»:** участники, добровольно берущие на себя функции секретаря — ведение протокола, работу с флипчартом и обустройство быта группы, попутно деликатно высказывающие собственные идеи.

В то время как в корпоративной среде руководитель всегда очевиден благодаря официальному назначению сверху, в публичных сетевых структурах лидерство устроено иначе. По мнению профессора, здесь оно трансформируется в набор функций, которые распределяются между участниками с молчаливого согласия всей группы.

## 🛠️ Модель лидерства как служения: ключевые навыки фасилитатора
[[JUMP:09:47]]

В качестве ответа на вызовы публичной сферы Сусскинд предлагает «сервисную модель» или концепцию фасилитирующего лидерства. Он подчеркивает, что фасилитатор обязан уметь задавать направление движения группы, не переходя к тотальному контролю над ней.

Согласно позиции профессора, эффективный фасилитирующий лидер должен обладать целым комплексом развитых способностей:

* **Глубокая эмпатия и активное слушание:** способность искренне сопереживать трудностям участников и слышать реальный смысл их дискуссий.
* **Чтение динамики группы:** умение распознавать скрытые мотивы и помогать разрозненным индивидам объединяться в устойчивые коалиции.
* **Укрощение собственного эго:** готовность полностью подчинить личные амбиции интересам общего дела.
* **Стратегическое видение:** умение удерживать фокус на долгосрочной перспективе, пока группа увязает в решении краткосрочных задач.
* **Проектирование успеха:** способность заранее «написать победную речь группы», учитывающую триумф каждого участника с его собственной позиции.
* **Стимулирование организационного обучения:** регулярный анализ успехов и ошибок для институционализации удачных практик.

Сусскинд приходит к выводу, что фасилитирующими лидерами становятся, а не рождаются. Если харизматическое, вдохновляющее лидерство он считает врожденным даром, который невозможно выстроить по кирпичикам, а авторитарно-патерналистскому стилю успешно обучают в классических бизнес-школах, то миссия факультета DUSP в MIT — массово готовить именно лидеров-фасилитаторов для общественного сектора.

## 🌍 Гендерный фактор и международный контекст: взгляд участников
[[JUMP:16:37]]

Переход к открытой дискуссии выявил серьезные социально-психологические барьеры на пути внедрения фасилитативных методов. Одна из участниц обратила внимание на гендерную и возрастную динамику в управлении: по её словам, руководство часто требует от молодых сотрудниц жесткости и директивного принятия решений, критикуя стремление к консенсусу. Она высказала мнение, что женщины исторически социализированы быть фасилитаторами, из-за чего их деятельность в публичном поле часто начинает напоминать «выращивание консенсуса», обслуживание чужих нужд или даже «няньство» в ущерб поиску оптимального решения. Процесс фасилитации, по её замечанию, сопряжен с колоссальным объемом невидимого эмоционального труда и не воспринимается обществом как престижная лидерская роль.

Другой студент добавил, что при создании коммерческого продукта от лидера требуются лишь драйв и амбиции, тогда как государственные процессы жестко завязаны на терпение и эмпатию к множеству стейкхолдеров. При этом спикеры сошлись во мнении, что в бизнесе вертикальная иерархия подкреплена полномочиями сверху, тогда как в госсекторе приходится опираться исключительно на механизмы горизонтального влияния и выстраивание доверия.

Международные участники семинара подвергли сомнению универсальность американской модели лидерства. Были озвучены следующие культурные особенности:

* **Южная Европа и ООН:** представитель европейских структур с 20-летним опытом работы в организациях англосаксонского типа отметил, что в южноевропейских странах амбициозному лидеру на этапе карьерного роста жизненно необходимо сохранять «низкий профиль» (low profile), иначе система его отвергнет.
* **Япония:** американская прямота, напористость и уверенность в себе, воспринимаемые в США как безусловные достоинства, в японской бизнес-культуре нередко расцениваются как высокомерие, разрушающее партнерство.
* **Скандинавские страны:** в нордической культуре существует жесткое негласное табу на индивидуальное доминирование; лидеру запрещено «сиять» и выделяться, так как подлинным источником силы признается само сообщество.

## ⚖️ Источники легитимности и проблема эффективности
[[JUMP:21:54]]

В финальной части дискуссии участники затронули глубокие философские вопросы мотивации. Один из студентов задался вопросом, существует ли в принципе бескорыстное лидерство, или даже самый искренний фасилитатор втайне удовлетворяет свое эго и получает «нарциссический кайф» от успешно разрешенного кризиса.

Резюмируя итоги, профессор Сусскинд указал на парадоксальную природу легитимности в демократическом обществе. Традиционно считается, что легитимность делегируется снизу вверх — от избирателей к лидеру. Однако в реальности именно лидер должен возвращать обществу это доверие, задавая четкое направление развития.

Студенты выделили ключевой недостаток современных публичных процессов в мире:

* Если у граждан после долгих публичных обсуждений и согласований не появляется осязаемого, материального результата, они чувствуют себя фрустрированными и обманутыми, полностью отказываясь от дальнейшего участия в жизни полиса.
* В частном секторе подобный кризис маловероятен, так как система подотчетности и KPI изначально вшита в саму структуру руководства.

Тем не менее, аудитория согласилась с тезисом профессора о том, что навыки фасилитации — эмпатия, умение отбросить эго и способность слушать — приобретаются исключительно через многократную практику взаимодействия с реальными людьми.