# Джон Лилли: «Как Mozilla построила движение против монополии Microsoft»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=Fm7mN9ERp4o
Канал: Greylock
Опубликовано: 13.10.2015

---

В рамках курса по «блицскейлингу» (blitzscaling) Джон Лилли, бывший генеральный директор Mozilla и венчурный партнер Greylock, и Аллен Блу, сооснователь LinkedIn, обсуждают переход стартапа из стадии OS1 (семья) в стадию OS2 (племя). Этот период характеризуется ростом команды от 15 до 150 человек и требует радикальной смены стратегии: от поиска соответствия продукта рынку к агрессивному масштабированию. Главным кейсом встречи стала история Firefox — браузера, который смог бросить вызов монополии Microsoft, используя сообщество как асимметричное преимущество.

## 📈 Переход к стадии OS2: от ценности к росту
[[JUMP:05:44]]

Стадия OS2 (Organizational Scale 2) — это период, когда компания уже подтвердила свою «гипотезу ценности» и должна переключиться на «гипотезу роста» [07:26]. На этом этапе цели организации смещаются с простого выживания на захват рыночной доли.

Основные задачи стадии OS2 по мнению Аллена Блу:

*   **Создание плана роста:** постоянное выполнение, обучение и переосмысление стратегии для захвата рынка [08:07].
*   **Адаптация продукта:** продукт должен меняться по мере масштабирования, так как новые сегменты пользователей могут иметь иные потребности [08:20].
*   **Борьба с конкуренцией:** на этом этапе стартап становится заметным, и важно достичь критической массы раньше, чем это сделают конкуренты [08:47].

Джон Лилли подчеркивает, что стадия OS2 требует формирования двух команд: «команды 1», которая занимается непосредственно масштабированием, и «команды 2», которая защищает первую от операционного хаоса (офис, еда, административные задачи), чтобы инженеры и основатели не отвлекались от главного [16:37].

## 🛡️ Уроки LinkedIn: почему погибли конкуренты
[[JUMP:09:26]]

Аллен Блу вспоминает ранние годы LinkedIn, когда через 2–3 месяца после запуска на рынок вышли три серьезных конкурента от инвесторов первого эшелона [10:05]. LinkedIn удалось победить благодаря фокусу на росте, в то время как конкуренты совершили критические ошибки:

1.  **Преждевременная монетизация:** конкуренты начали внедрять платные функции до того, как заблокировали за собой рыночную долю. LinkedIn же продолжал концентрироваться на росте сети [10:18].
2.  **Ошибочные подходы к продукту:**
    *   **Visible Path:** пытались сканировать корпоративную почту для автоматического создания социального графа. Это оказалось слишком медленным и сложным из-за проблем с безопасностью внутри компаний [10:57].
    *   **Spoke:** сфокусировались только на одной вертикали (продавцы), что лишило продукт сетевого эффекта для широкой аудитории [11:23].

Аллен Блу отмечает, что LinkedIn в начале пути имел довольно слабое соответствие продукта рынку (PMF), так как поиск по пустой базе не давал ценности [13:30]. Стратегия заключалась в том, чтобы сначала вырастить сеть, которая со временем создаст ценность для рекрутеров и пользователей [14:50].

## 🦊 Mozilla: асимметричная война против Microsoft
[[JUMP:17:15]]

В 2004 году рынок браузеров находился в состоянии стагнации. Microsoft Internet Explorer (IE) занимал более 95% рынка [17:42]. После победы над Netscape в Microsoft посчитали миссию выполненной и фактически расформировали команду IE, переключив людей на другие проекты [18:23]. 

История Mozilla как организации стадии OS2 началась с осознания своей слабости. Джон Лилли пересказывает историю Боба Лисмана, который в 1998 году решил оценить силы противника оригинальным способом:

*   Лисман открыл раздел «О программе» (About) в продуктах Microsoft и начал считать имена инженеров [19:54].
*   В Netscape над продуктом работало 200 человек. Насчитав 2500 имен в Microsoft, Лисман понял, что симметричная конкуренция невозможна [20:06].

Единственным выходом стала «партизанская война» — асимметричный подход через Open Source. Mozilla сделала ставку не на количество штатных сотрудников, а на внешнее сообщество. К моменту запуска Firefox 1.0 в ноябре 2004 года продукт предлагал функции, которых не было в IE: блокировку всплывающих окон, вкладки и встроенный поиск [21:38]. По словам Лилли, триггером успеха стала небезопасность IE, о которой начали открыто заявлять даже правительственные эксперты [22:28].

## 📢 Сообщество как маркетинговая машина
[[JUMP:24:52]]

Запуск Firefox стал легендарным благодаря кампании в New York Times. У Mozilla не было денег на рекламу, поэтому они запустили краудфандинговую акцию: любой, кто пожертвует 10 долларов, увидит свое имя на целой полосе в газете [23:32].

Результаты и выводы:

*   Акция собрала в два раза больше денег, чем требовалось [23:45].
*   Это создало армию евангелистов: люди покупали газету, показывали свои имена родителям и чувствовали себя совладельцами проекта [23:58].
*   В первый месяц браузер скачали 10 миллионов раз [24:26].

Джон Лилли утверждает, что сообщество Mozilla работало по принципам политических кампаний. Люди устанавливали Firefox в школах и библиотеках не потому, что их об этом просили, а потому что верили в миссию открытого интернета [25:06]. Лилли приводит аналогию с кампанией Барака Обамы 2008 года: люди участвуют, когда чувствуют, что проект важен, но «хрупок» и может погибнуть без их личной помощи [35:15].

## 💎 Стратегия найма и управления талантами
[[JUMP:36:07]]

Когда Джон Лилли пришел в Mozilla, там было всего около 15 человек [36:07]. Вместе с Митчелл Бейкер они приняли несколько стратегических решений по кадрам:

1.  **Отказ от гонки зарплат:** Mozilla платила хорошо, но сознательно никогда не пыталась перебить предложения Google или Facebook [36:32]. Если кандидат выбирал компанию из-за лишних 10 тысяч долларов, ему советовали идти в Google. Компании нужны были люди, движимые миссией [37:08].
2.  **Распределенные команды:** вместо того чтобы конкурировать за таланты в Кремниевой долине, Mozilla нанимала лучших контрибьюторов там, где они жили. Так открылись офисы в Новой Зеландии, Берлине, Париже и Токио [39:45]. 
3.  **Сообщество как инсайдеры:** внешние участники могли иметь визитки Mozilla и общаться с прессой. Лилли подчеркивает: «Мы хотели, чтобы как можно больше людей чувствовали себя владельцами успеха» [40:52].

Джон Лилли признает, что такая структура была «чертовски хаотичной» (f-ing chaotic) [41:59]. Чтобы поддерживать связь, компания ввела политику открытых поездок: любая группа могла собраться в любом городе мира для совместной работы без предварительного одобрения, пока расходы оставались разумными [42:52].

## 🤝 Друзья и враги: отношения с Google
[[JUMP:54:13]]

Экономический двигатель Mozilla на этапе роста обеспечивался сделкой с Google: поиск Google был установлен в браузере по умолчанию [54:27]. Однако по мере роста доли Firefox (с 10% до 20% и выше) отношения стали усложняться. 

По мнению Джона Лилли, Google в 2005 году начал осознавать, что браузер — это критическая точка контакта с пользователем, которую они не контролируют [54:41]. Google опасался фрагментации рынка. Возник вопрос: стоит ли Mozilla переходить на движок Webkit (поддерживаемый Apple и Google) или развивать собственный Gecko? Mozilla выбрала независимость, чтобы сохранить «разнородность» веба [55:50].

## ⚠️ Кризисы и «черные лебеди»
[[JUMP:1:00:21]]

Несмотря на успех (к 2008 году в компании было уже 150 сотрудников и 170 миллионов пользователей), Mozilla столкнулась с серьезными проблемами [1:00:34]:

*   **Технический долг и расширения:** механизм расширений позволял сторонним разработчикам глубоко внедряться в код. Это приводило к утечкам памяти, которые Mozilla не могла контролировать [1:01:12].
*   **Эффект Farmville:** игра Farmville от компании Zynga за год набрала 70 миллионов пользователей. Она работала на Flash, который конфликтовал с Firefox, вызывая постоянные падения браузера. Для пользователей это выглядело как проблема Firefox, а не Flash или игры [1:01:38].
*   **Chrome и мобильные устройства:** появление Google Chrome и взрыв мобильного рынка стали экзистенциальными вызовами. Mozilla, идеально приспособленная к открытой архитектуре ПК, оказалась в сложной ситуации в закрытых мобильных экосистемах [1:01:50].

Джон Лилли резюмирует, что успех Mozilla был возможен только в конкретном историческом контексте — во время пренебрежения со стороны Microsoft и открытости платформы ПК [1:02:16].