# Дайан Грин: «VMware победила Google в битве за таланты благодаря балансу работы и жизни» Источник: https://www.youtube.com/watch?v=vuqvVlfW798 Канал: Greylock Опубликовано: 23.11.2015 --- В этом выпуске подкаста «Blitzscaling» Дайан Грин (Diane Greene), сооснователь и бывший генеральный директор VMware, делится опытом превращения академического проекта в индустриальный стандарт. Путь компании от пяти человек в маленьком офисе до штата в 7 000 сотрудников и выручки более чем в 2 млрд долларов стал классическим примером «блицскейлинга», где ключевую роль сыграли не только инновационные технологии виртуализации, но и уникальная корпоративная культура «нейтралитета». ## 🧬 Культурная «автоиммунная система» и принципы найма [[JUMP:02:03]] На ранних этапах VMware сталкивалась с трудностями при поиске талантов: Дайан Грин вспоминает, что им было сложно сформулировать лаконичный «elevator pitch» для потенциальных кандидатов [02:43]. Ситуация осложнялась жесткой конкуренцией с Google. По словам Грин, Google предлагал атмосферу «работы 24/7», тогда как VMware привлекала тех, у кого были серьезные хобби (велоспорт, походы) или семьи [04:41]. Сооснователи Google Ларри Пейдж и Сергей Брин позже признавались Грин, что VMware была единственной компанией, которой они проигрывали в битве за кадры [04:29]. Одной из самых эффективных концепций масштабирования команды Грин считает «культурную автоиммунную систему»: * Когда в компании формируется критическая масса сильных специалистов, среда начинает сама отторгать неподходящих людей [05:33]. * Некомпетентные или культурно несовместимые сотрудники часто сами принимают решение об уходе, чувствуя, что не справляются с темпом или уровнем дискуссии [06:02]. * Пример из практики: нанятый вице-президент по инжинирингу уволился через три недели, признавшись, что не может поддерживать уровень сложности обсуждений на выездных совещаниях [06:28]. Дайан Грин также подчеркивает пользу найма людей с военным прошлым, называя их наиболее дисциплинированными и эффективными сотрудниками, особенно в сферах, близких к продажам [09:08]. ## 📢 Прозрачность и Sunday Night Reports [[JUMP:09:36]] Для поддержания связи в быстрорастущей организации Грин использовала систему еженедельных отчетов. Каждый руководитель подразделения должен был к 21:00 воскресенья прислать краткое описание ключевых событий группы и вопросов, требующих координации с коллегами [11:06]. Грин сводила эти данные, добавляла свои комментарии и рассылала итоговый документ всей команде руководителей. Важные аспекты внутренней коммуникации VMware: 1. **Открытость встреч:** На совещаниях штаба всегда присутствовали сооснователи-инженеры (Эд Буньон и Скотт Дэвайн), что исключало кулуарность и секретность [11:44]. 2. **Публичные выступления:** Еженедельные общие собрания в столовой помогали Грин преодолеть личную застенчивость и страх перед аудиторией по мере роста штата [10:16]. 3. **Доступ к информации:** Стажеры и младшие менеджеры могли напрямую писать генеральному директору о взаимодействии с клиентами, и Грин читала эти сообщения, чтобы лучше чувствовать пульс компании [12:40]. ## 🛠 Продукт как «троянский конь»: от Workstation к серверу [[JUMP:14:58]] Изначальное видение команды заключалось в создании гипервизора «bare-metal» (на «голом железе»), но Дайан Грин понимала, что рынок не готов доверить критические нагрузки новой технологии [15:41]. В качестве стратегии проникновения был выбран продукт VMware Workstation. Путь продукта выглядел следующим образом: * **Workstation:** Инструмент для запуска Windows-приложений на Linux. Это позволило отладить сложный код бинарной трансляции на менее рискованных пользовательских задачах [16:21]. * **Случайный успех:** Рост популярности Linux сделал VMware «гениями» в глазах инвесторов, хотя, по признанию Грин, им просто повезло с таймингом [17:25]. * **GSX vs ESX:** Когда компания выходила на серверный рынок, первый запуск мощного ESX Server провалился [20:46]. Клиенты охотнее покупали упрощенную версию GSX. * **Перезапуск:** Чтобы спасти ESX, VMware создала программу «предпочтительных поставщиков оборудования», вынудив гигантов вроде HP, Dell и IBM поддержать технологию [22:09]. ## 🇨🇭 Стратегия «Швейцарии» и модель продаж [[JUMP:23:14]] Ключевым фактором взрывного роста VMware стала позиция нейтралитета (Switzerland strategy) по отношению к производителям оборудования (OEM). По мнению Дайан Грин, в партнерствах часто совершают ошибку, предоставляя эксклюзивные права одной стороне, что ограничивает выбор клиента [23:54]. Иерархия приоритетов Грин: 1. **Клиенты:** То, что выгодно им, выгодно всем. 2. **Партнеры:** Рост их бизнеса обеспечивает рост VMware. 3. **VMware:** Интересы компании на последнем месте в этом списке, что, парадоксально, привело к финансовому успеху [24:23]. Каждый доллар продаж VMware генерировал от 8 до 14 долларов выручки для партнеров по хранению данных и серверам [28:32]. Чтобы избежать конфликтов, Грин внедрила правило: если торговый представитель VMware узнавал о сделке от партнера (например, IBM), он не имел права передавать эту информацию конкуренту (HP), даже если был с ним в дружеских отношениях [27:54]. В продажах использовалась «триумвиратная» модель: * Сотрудник внутренних продаж (Inside Sales) — поиск лидов [31:53]. * Инженер по продажам (Systems Engineer) — техническая проверка совместимости [32:06]. * Прямой продавец (Direct Sales) — закрытие сделки [32:18]. Все трое работали на одну общую квоту, что обеспечивало сплоченность команды. ## 🚀 Культура инноваций и право на риск [[JUMP:36:21]] Даже достигнув масштаба в 7 000 сотрудников, VMware продолжала выпускать прорывные технологии: vMotion (живая миграция), HA (высокая доступность) и ресурсный менеджмент. Грин считает, что это стало возможным благодаря осознанному созданию «зазоров» (slack) в расписании инженеров, чтобы у них оставалось время на эксперименты [37:45]. Интересные примеры управления инновациями: * **Внутренние конференции:** Инженеры писали статьи с предложениями новых технологий, лучшие из которых получали бюджет на реализацию [38:23]. * **Скрытые проекты:** Грин вспоминает, как Стив Джобс отказал VMware в поддержке версии для Mac. Официально проект был закрыт как «незаконный», но Грин видела Mac-буки на столах инженеров и сознательно игнорировала это, поощряя инициативу сотрудников [39:16]. * **Отношение к ошибкам:** При неудачах компания анализировала процессы, а не искала виноватых, отделяя ошибку от личности совершившего её человека [40:22]. ## 💡 Уроки для будущего: стартапы и предпринимательский дух [[JUMP:1:05:27]] В своей текущей деятельности Дайан Грин продолжает экспериментировать. Например, её новый стартап использует модель «двух офисов» (Сан-Франциско и Лос-Алтос), чтобы упростить найм сотрудников из разных частей Кремниевой долины [1:05:59]. Сравнивая VMware и Google (где Грин входит в совет директоров), она отмечает, что Google обладает большей «смелостью» (boldness) и четким культурным кодом «делать правильные вещи для мира» [1:07:44]. Главный совет Дайан Грин будущим предпринимателям: 1. **Не обязательно основывать свою компанию:** Быть предпринимателем можно и внутри большой организации, если там созданы условия для созидания [1:15:41]. 2. **Окружение важнее всего:** Самое главное — это люди, с которыми вы работаете, и продукт, который вы создаете [1:17:15]. 3. **Никогда не прекращайте общаться:** По мнению Грин, «перекоммуницировать» в бизнесе невозможно [1:08:46].