# Как Grammarly объединила PLG и корпоративные продажи: опыт Брэда Хувера Источник: https://www.youtube.com/watch?v=zoyxXSYeZhM Канал: SaaStr Опубликовано: 25.10.2022 --- Коммуникация — основа любого бизнеса, однако неэффективное взаимодействие сотрудников ежегодно обходится компаниям в колоссальные суммы. На конференции SaaStr генеральный директор Grammarly Брэд Хувер (Brad Hoover) поделился опытом масштабирования технологической компании, прошедшей путь от простого сервиса проверки орфографии до глобального ИИ-ассистента. В основе успеха организации лежит выверенный баланс между продуктовым ростом (PLG) и прямыми корпоративными продажами, а также жесткая ориентация на безопасность и ценности бренда. ## 🏔️ Выбор правильной вершины: миссия, рынок и тайминг [[JUMP:02:44]] Брэд Хувер сравнивает построение долгосрочного бизнеса с восхождением на Эверест [02:57]. Прежде чем отправиться в путь, необходимо четко определить миссию и оценить объем рынка, чтобы понять, стоит ли игра свеч [03:11]. Миссия Grammarly — улучшать жизни людей через совершенствование коммуникации [03:11]. По словам Хувера, общение — это сложнейшая задача. Человеку приходится пропускать богатство своих мыслей через узкую «соломинку» устной или письменной речи [03:25]. Ситуация усложняется тем, что развитие технологий за последние 30 лет не упростило, а лишь увеличило объем коммуникаций. Асинхронное общение (электронная почта, мессенджеры) лишает нас невербальных сигналов, из-за чего отправитель не может откалибровать восприятие сообщения адресатом [04:06]. В итоге возникают недопонимания, обиды и ошибки [04:46]. Хувер отмечает, что коммуникация пронизывает все уровни пирамиды потребностей Маслоу и влияет на каждую строчку P&L (отчета о прибылях и убытках) любой компании, где работает больше одного человека [05:13]. Чтобы обосновать значимость проблемы, Grammarly совместно с агентством Harris провела исследование [06:18]. Результаты исследования: * Только бизнес в США ежегодно теряет более 1,2 триллиона долларов из-за неэффективной коммуникации [06:32]. * Команды тратят около половины своего рабочего времени на общение [06:56]. * В среднем из-за плохого взаимодействия сотрудники теряют один рабочий день в неделю [07:10]. * 93% бизнес-лидеров считают коммуникацию основой бизнеса [07:10]. * 82% руководителей выражают серьезную обеспокоенность тем, как удаленная работа влияет на качество общения в командах [07:23]. Тайминг также критически важен. На вопрос «почему сейчас?» Хувер отвечает историческим контекстом: запуск Grammarly в 2009 году совпал с расцветом облачных вычислений, больших данных и развитием алгоритмов обработки естественного языка (NLP) [09:05]. Пандемия COVID-19 и массовый переход на удаленную работу стали вторым мощным тектоническим сдвигом, резко повысившим спрос на инструменты удаленного взаимодействия [09:18]. Обсуждая выбор между стратегиями «первопроходца» (early mover) и «быстрого последователя» (fast follower), Хувер подчеркивает преимущества первого пути [09:43]. В приложениях, работающих на базе машинного обучения, действуют сетевые эффекты данных. Ранний старт позволил Grammarly собрать огромный массив данных и обучить алгоритмы давать не просто исправления, а глубокие, понятные и точные рекомендации с минимальным уровнем ложных срабатываний [10:25]. ## 🛠️ Создание исключительного продукта: фокус на пользователе и новые горизонты [[JUMP:11:28]] Хувер утверждает, что исключительный продукт создается за счет максимальной концентрации на проблемах пользователей [11:28]. В Grammarly существует метафорическое правило: «сажать» пользователя за виртуальный стол переговоров при принятии любых продуктовых решений [11:40]. Для глубокого понимания потребностей аудитории компания использует несколько каналов обратной связи: * Прямые интервью с пользователями (Брэд Хувер лично пообщался с тремя клиентами перед своим выступлением) [12:05]. * Анализ «фоновой» обратной связи в социальных сетях и обращениях в службу поддержки [12:17]. * Количественные данные о вовлеченности (engagement data) внутри продукта [12:30]. При работе с метриками вовлеченности Хувер рекомендует учитывать два нюанса: 1. Необходимо следить за репрезентативностью выборки. Текущие пользователи не всегда отражают тех клиентов, которых компания планирует привлечь в будущем [12:43]. 2. Опережающие индикаторы ценности должны быть четко согласованы с долгосрочными целями компании, иначе аналитика может увести продукт в неверном направлении [12:57]. Чтобы развивать продукт на долгосрочную перспективу, компании необходимы разные горизонты планирования. Хувер советует абстрагироваться от частных отзывов, находить общие закономерности в поведении разных сегментов и искать «зеленое поле» для новых продуктовых линеек [13:35]. Любые новые гипотезы должны тестироваться на пользователях на самых ранних этапах с фокусом на наиболее рискованных элементах [14:14]. С первых дней существования Grammarly руководство сделало ставку на подписочную модель, чтобы исключить конфликт интересов [14:41]. Отсутствие рекламы гарантирует, что компания работает исключительно в интересах пользователя [14:55]. Другим столпом стала конфиденциальность. Хувер называет приватность и безопасность «первой фичей» Grammarly (our first feature) и объектом стратегических инвестиций с момента основания [15:10]. Изначально продукт представлял собой простой инструмент для проверки орфографии и грамматики. Однако, анализируя потребности клиентов, команда поняла: людям важно не просто писать грамотно, а достигать своих конечных целей с помощью текста [15:22]. Это привело к переходу на новый продуктовый горизонт — созданию комплексного ИИ-ассистента, оценивающего ясность, последовательность, лаконичность, тон сообщения и соответствие принципам инклюзивности [16:02]. ## 🔓 Кодовый замок PLG: как заставить продукт продавать самого себя [[JUMP:16:42]] Концепция продуктового роста (Product-Led Growth, PLG) предполагает, что продукт способен продавать себя сам без участия менеджеров по продажам [16:42]. Брэд Хувер сравнивает этот механизм с кодовым замком из четырех цифр, где каждая цифра — это определенная функция: Продукт, Сообщение (Messaging), Маркетинг и Продажи [17:09]. Все элементы этой цепи должны работать согласованно: * **Продукт**: решает реальную проблему пользователя. * **Сообщение**: формулируется на основе понимания конкретных юзкейсов, персонажей и сегментов аудитории [17:21]. * **Маркетинг**: эффективно привлекает целевую аудиторию. Хувер подчеркивает, что лучшим маркетинговым каналом для Grammarly остается сарафанное радио (word of mouth), рожденное высоким качеством продукта [17:48]. * **Продажи**: в классической схеме продавец может сгладить несоответствия между первыми тремя элементами, ответив на возражения клиента. В PLG-модели эту роль берет на себя автоматическая воронка самообслуживания (self-serve funnel), состоящая из сайта, интерфейса продукта и техподдержки [18:01]. В PLG-воронке крайне важна точная калибровка позиционирования. Недосказанность лишает компанию потенциальных клиентов, чьи проблемы продукт мог бы решить. Преувеличение возможностей приводит к покупке продукта, который не оправдывает ожиданий, что генерирует «плохую выручку» (bad revenue) [18:39]. Разработка эффективной фримиум-модели заняла у Grammarly три года — с 2012 по 2015 год [19:18]. До этого продукт был исключительно платным: пользователю приходилось вводить данные банковской карты до получения первых рекомендаций [19:45]. Этот жесткий барьер помог компании убедиться, что она создает действительно ценное решение, и заставил довести пользовательский опыт и онбординг до идеала [19:58]. Показателем успеха такой стратегии Хувер считает то, что корпоративные клиенты получают первую ценность менее чем за 30 дней практически без дополнительного обучения сотрудников [20:38]. ## 🚀 Масштабирование через корпоративную культуру и ценности EAGER [[JUMP:20:51]] По мере роста компании старые процессы неизбежно ломаются. Хувер выделяет ключевые «точки перелома» при масштабировании штата: рубеж в 5-7 сотрудников и планку в 150 человек [21:04]. Главным клеем и ориентиром для принятия тысяч ежедневных решений становятся корпоративные ценности [21:16]. В Grammarly эти ценности объединены в акроним EAGER (что совпадает с английским словом «стремящийся», «жаждущий»): * **Эмпатия (Empathy)**: по мнению Брэда Хувера, это основа качественной коммуникации. Она включает активное слушание, умение поставить себя на место собеседника, понимание контекста и готовность корректировать собственную точку зрения [22:07]. * **Стремление к выдающимся результатам (Remarkable)**: определяется как установка на рост (growth mindset), любопытство и постоянное обучение. При этом важно сохранять смирение (humility) перед полученными знаниями [22:46]. В контексте работы с клиентами это означает умение замечать мельчайшие расхождения между видением компании и реальным мнением пользователя, что часто приводит к продуктовым прорывам [23:10]. ## 🏢 Завоевание Enterprise: переход от индивидуальных пользователей к корпоративным гигантам [[JUMP:23:38]] Корпоративный сектор (Enterprise) состоит из тех же конечных пользователей, которые могут стать как амбассадорами продукта внутри организации, так и его критиками [23:38]. Сегодня сотрудники все чаще сами выбирают софт для повышения личной продуктивности и приобретают его для рабочих нужд [24:16]. Grammarly буквально последовала за своими пользователями в корпоративный сегмент [24:43]. Заметив, что большинство клиентов использует сервис на рабочих местах в самых разных отраслях и функциях, компания приняла стратегическое решение обслуживать не только отдельных людей, но и организации, в которых они работают [24:58]. Первым шагом стала адаптация PLG-воронки для групповых закупок [25:10]: * Появилась возможность покупать аккаунты для команд. * Был внедрен административный дашборд. * Добавился новый командный функционал [25:23]. Изначально руководство Grammarly надеялось, что одной этой PLG-модели хватит для сквозного (wall-to-wall) внедрения сервиса в крупных корпорациях. Компания действительно получила присутствие в половине списка Forbes 2000, однако полноценного охвата всех сотрудников внутри организаций не происходило [25:49]. Как отмечает Хувер, причина крылась в сложности структуры корпоративных закупок. В процессе задействовано множество стейкхолдеров: конечные покупатели (buyers), ИТ-департаменты, юристы, специалисты по закупкам [26:02]. Обычная веб-воронка не способна выровнять интересы столь разных групп [26:15]. Для каждого типа стейкхолдеров потребовалось настроить свой собственный «кодовый замок» [26:28]: 1. **Продукт**: Для бизнес-заказчиков Grammarly внедрила функцию корпоративного «руководства по стилю» (Style Guide), позволяющую командам общаться в едином брендовом и инклюзивном тоне, а также расширила возможности админ-панели [26:41]. 2. **Безопасность и ИТ**: Исторически сильная безопасность Grammarly не была должным образом коммуницирована рынку [27:19]. Для устранения этого разрыва компания менее чем за два года прошла аудит и получила ключевые сертификаты соответствия: SOC 2 Type 2, ISO 27001, ISO 27017/18, PCI и HIPAA [27:49]. 3. **Маркетинг**: Был выстроен классический двигатель генерации спроса (demand generation), ориентированный на новых стейкхолдеров [28:01]. 4. **Продажи**: Создание выделенной команды продаж стало главным изменением в корпоративной стратегии [28:14]. ## 🤝 Синергия двух двигателей: гибридная модель продаж Grammarly [[JUMP:28:27]] По мнению Хувера, классический отдел продаж создает ценность «из ничего», сопоставляя реальную проблему клиента с возможностями продукта [28:27]. В отличие от автоматизированной воронки, менеджер по продажам способен выявить ключевых лиц, принимающих решения в корпорации, убедиться в правильности их понимания проблемы и доказать ценность предлагаемого решения [28:54]. Развертывание полноценной Enterprise-команды требует колоссальных ресурсов и терпения [29:19]. Руководство Grammarly приняло решение сначала выделить корпоративные продажи в обособленную структуру под управлением опытного топ-менеджера [29:47]. После того как новое подразделение достигло необходимого масштаба, его глубоко интегрировали обратно в общую кросс-функциональную структуру компании [30:01]. Сегодня Grammarly опирается на два сильных и взаимодополняющих Go-To-Market двигателя: 1. **PLG-модель**: знакомит конечных пользователей с продуктом «снизу вверх» и подпитывает воронку продаж. 2. **Enterprise-продажи**: осуществляют масштабные системные сделки «сверху вниз», обеспечивая сквозное внедрение продукта в крупнейших организациях [30:15]. В заключение Брэд Хувер советует основателям тщательно выбирать свою «гору», следить за таймингом рыночных возможностей, строить выдающийся продукт на прочном фундаменте ценностей и помнить, что выход в корпоративный сектор неизбежно потребует перестройки всей организационной структуры [30:54].