# Эрик Шмидт об уроках управления в Google: от найма «див» до структуры Alphabet

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=hcRxFRgNpns
Канал: Greylock
Опубликовано: 23.10.2015

---

Эрик Шмидт, бывший генеральный директор Google, в беседе на канале Greylock делится уникальным опытом превращения университетского стартапа в глобальную корпорацию. В этом материале обсуждаются принципы «блицскейлинга», специфика найма «универсальных гениев» и то, почему структура Alphabet стала необходимым этапом эволюции для сохранения инновационного духа.

## 🎓 Уроки Sun и Novell: важность пятилетнего планирования
[[JUMP:0:40]]

До прихода в Google Эрик Шмидт прошел путь в Sun Microsystems и возглавлял Novell. По его словам, первые 5–10 лет карьеры критически важны для формирования лидерского стиля, так как именно в этот период менеджеры впитывают культуру и методы своих наставников [1:46]. В Sun он усвоил негативные уроки: компании могут проводить реорганизацию преждевременно, становиться «религиозными» в своих убеждениях и игнорировать факты.

Ключевым провалом в Sun Шмидт считает неспособность ответить на вопрос: «Как будет выглядеть мир через пять лет?» [3:14]. Когда компания пришла к выводу, что её затраты на производство компьютеров никогда не сравняются с ценой ПК, это был сигнал к уходу, который он вовремя не распознал.

Опыт в Novell был еще более жестким:

*   Шмидт признается, что не провел должную проверку (due diligence) перед вступлением в должность CEO [3:40].
*   После выхода на работу обнаружилось, что отчетность была сфальсифицирована, а клиенты не платили по счетам [4:05].
*   Главный урок Novell — понимание критической роли наличности (cash flow). Именно этот опыт позволил ему позже выстроить в Google финансово устойчивую модель, ориентированную на выручку [4:32].

## 🏫 Вход в Google: «взрослый присмотр» в университетской среде
[[JUMP:5:52]]

Когда Эрик Шмидт присоединился к Google, в компании работало около 150 человек [5:52]. Инвесторы (Джон Дорр и другие) считали основателей — Ларри Пейджа и Сергея Брина — блестящими, но «неуправляемыми», и требовали опытного CEO. Алгоритм отбора был необычным: кандидат должен был провести выходные с основателями (лыжи, лодки, фермы), что долгое время не позволяло никого нанять [6:46].

Первое впечатление Шмидта от Google — это «аспирантура Стэнфорда», где ведутся интересные беседы, но нет дедлайнов, планов продаж или международного развития [8:04]. Его первый список задач включал:

*   Создание планов международного расширения.
*   Разработку системы бухгалтерского учета.
*   Формирование 18-месячных планов разработки продуктов [7:51].

Шмидт подчеркивает, что с самого начала понимал: это компания Ларри и Сергея. По его мнению, если наемный CEO забывает, что он «аутсайдер» в компании основателей, он обречен на провал [10:00]. В качестве примера он приводит инцидент с интервью Playboy перед IPO, которое поставило выход на биржу под угрозу. После этого основатели полностью прекратили давать интервью на 12 лет, передав эту роль Шмидту [11:33].

## 🚀 Блицскейлинг: когда продукт готов к взрывному росту
[[JUMP:12:41]]

Шмидт утверждает, что удваивать бизнес каждый год легко, но учетверять его — почти невозможно [12:54]. Главная ошибка, которую совершают менеджеры при масштабировании (блицскейлинге), — попытка расти везде и сразу до того, как продукт реально заработает.

Его тезисы о масштабировании:

1.  **Продукт первичнее масштаба.** Ни один продукт не должен масштабироваться, пока он не станет «минимально рабочим» (как первый iPod или iPhone без приложений) [14:26].
2.  **Скептицизм CEO полезен.** Шмидт признается, что изначально был против создания Chrome и Android, опасаясь мести со стороны Microsoft [15:19]. Основатели наняли разработчиков «втайне», чтобы улучшить Firefox, а в итоге представили Шмидту готовый Chrome [15:44].
3.  **Скорость международной экспансии.** Всего через месяц после начала работы Шмидт отправил руководителя отдела продаж в Европу с приказом не возвращаться, пока не будут открыты офисы в Британии и Франции [18:31]. Сегодня эти операции приносят 60% прибыли компании [18:57].

## 🧠 Наем «дивов» и борьба с «людьми-клеем»
[[JUMP:23:43]]

В Google наем был возведен в культ: Шмидт, Пейдж и Брин лично рассматривали каждый пакет документов кандидата (offer packet) в течение многих лет [30:42].

Основные принципы найма в Google:

*   **Ставка на интеллект, а не опыт.** Индустрия переоценивает опыт и недооценивает интеллектуальную гибкость. Лучше нанять «универсального гения» (high IQ generalist), который разберется в задаче быстрее узкого специалиста [25:52].
*   **Отказ от «людей-клея» (glue people).** По мнению Шмидта, это приятные, лояльные сотрудники, которые сидят на стыке групп и помогают в коммуникации, но на самом деле замедляют процессы. В Google старались исключать таких кандидатов на этапе фильтрации [30:05].
*   **Наем «дивов» (divas).** Хотя менеджмент часто советует избегать сложных людей, Шмидт считает, что именно «дивы» (такие как Стив Джобс или Билл Джой) создают культуру превосходства и тянут компанию вперед [57:38].

В ходе анализа данных о найме компания обнаружила скрытое предубеждение (hidden bias): оценки женщин-кандидатов имели обратную корреляцию с их будущей эффективностью [33:31]. Обнаружив это статистически, Google полностью пересмотрел систему оценки, чтобы устранить мужское предвзятое отношение [34:11]. Также было установлено, что после 4–5 интервью ценность каждого последующего собеседования для инженеров падает до нуля, поэтому практику 16-ти интервью (как было в начале) отменили [35:01].

## 🌀 Управление хаосом: структура и процессы
[[JUMP:36:21]]

Для управления стремительно растущей организацией Шмидт ввел жесткий ритм:

*   **Понедельник (60 минут):** Общее собрание руководителей (занимало 2 часа). Правило — никаких телефонов и ноутбуков. Штраф за использование Blackberry — 25 центов [37:00].
*   **Вторник:** Собрание по стратегии продуктов (Google Product Strategy).
*   **Среда:** Обсуждение сделок.
*   **Четверг:** День без совещаний (теоретически), чтобы сейлзы могли путешествовать [42:25].

Одним из самых радикальных экспериментов стал «дезорг» (disorg), когда Пейдж решил уволить всех менеджеров среднего звена. В течение двух лет 120 инженеров подчинялись напрямую одному вице-президенту, что гарантировало отсутствие микроменеджмента и заставляло сотрудников быть самостоятельными [43:44].

## 🎓 Кузница кадров: программа APM и внутренний «McKinsey»
[[JUMP:49:42]]

Марисса Майер (Marissa Mayer) создала в Google программу Associate Product Manager (APM), которая, по утверждению Шмидта, стала крупнейшим источником предпринимателей в Кремниевой долине [50:07].

1.  Нанимались выпускники технических вузов, которые не хотели быть программистами, но понимали код.
2.  Их объединяли в группы, отправляли в мировые турне и давали реальные проекты.
3.  Из этой программы вышли почти все ключевые руководители современного Google, включая Сундара Пичаи [51:14].

Также компания создала внутреннюю стратегическую группу, нанимая бывших сотрудников McKinsey. Они работали над сложными бизнес-задачами 1–2 года, а затем переходили в операционное управление конкретными подразделениями (например, YouTube или Motorola) [52:18].

## 🏢 Alphabet и модель Уоррена Баффетта
[[JUMP:1:02:16]]

Создание холдинга Alphabet в 2015 году (по дате публикации видео) было попыткой применить модель Berkshire Hathaway к технологической компании [1:03:48].

Причины перехода к Alphabet:

*   **Масштаб миссии.** Google перерос рамки «индексации мировой информации» (самоходные машины, биология, продление жизни) [1:03:20].
*   **Автономия лидеров.** Чтобы удерживать таланты уровня CEO, им нужно давать реальную независимость, а не статус руководителя дивизиона.
*   **Разделение ресурсов.** Шмидт настоял на том, чтобы программное обеспечение оставалось общим ресурсом («бесплатным благом») для всех компаний Alphabet, несмотря на их юридическую обособленность [1:16:32].

На вопрос о распределении капитала Шмидт ответил, что в таких компаниях, как Google или Facebook, наличности настолько много ($70 млрд в «оранжевом рюкзаке» CFO, как они шутили), что вопрос не в наличии денег, а в скорости их эффективного развертывания [1:18:02]. Например, скорость расширения Google Fiber ограничена не бюджетом, а скоростью найма электриков и получения разрешений [1:19:19].

## 🤖 Будущее: машинное обучение как множитель
[[JUMP:28:11]]

Шмидт называет машинное обучение (machine learning) своей главной текущей идеей [28:11]. По его мнению, компании будущего будут расти еще быстрее, чем Google, потому что модели обучения позволяют масштабировать решения глобально за считанные часы [29:02]. В отличие от классического программирования, где логика прописывается жестко, самообучающиеся системы позволяют преодолеть архитектурные ограничения и создавать продукты с меньшим количеством людей [1:00:17].