# Как Wise запустила «сарафанное радио» на 70% роста: разбор от CPO Нилана Пейриса

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=xZifSLGOrrw
Канал: Lenny's Podcast
Опубликовано: 24.09.2023

---

Добиться того, чтобы **70%** новых пользователей приходили по рекомендации друзей без прямых затрат на рекламу — мечта любого бизнеса, но для финтех-гиганта Wise это многолетняя реальность. В эфире Lenny's Podcast директор по продукту (CPO) Wise Нилан Пейрис подробно рассказал ведущему Ленни Рачитски, как компании удалось выстроить масштабируемую систему органического роста и превратить «сарафанное радио» (word of mouth) в главный двигатель бизнеса. Анализ этой стратегии раскрывает уникальные подходы к ценообразованию, структуре распределенных команд и продуктовой философии, которые позволяют Wise расти на **30–40%** в год.

## 📊 Масштабы Wise и математика «сарафанного радио»
[[JUMP:03:29]]

Компания Wise, изначально созданная для упрощения международных денежных переводов, сегодня оперирует на глобальном уровне [3:44]. Нилан Пейрис приводит ключевые показатели, демонстрирующие текущий масштаб бизнеса компании [4:47]:

*   Ежемесячный объем транзакций составляет около **$12 млрд** [4:47].
*   Годовой рост бизнеса удерживается в диапазоне от **30%** до **40%** [4:47].
*   Средняя комиссия за перевод по всем направлениям снижена до **0,65%** [4:47].
*   Wise остается прибыльной более четырех лет, сохраняя маржинальность по EBITDA на уровне **20%** [5:05].

Главным достижением продуктовой команды Пейрис считает тот факт, что из **1 млн** новых клиентов, привлекаемых ежеквартально, около **700 000** человек узнают о Wise от своих друзей и знакомых [5:05], [5:19]. Общая база пользователей компании достигла **16 млн** клиентов, из которых **10 млн** классифицируются как активные [5:19].

Для измерения «сарафанного радио» Wise использует гибридную модель атрибуции [6:32]. Она объединяет классический веб-трекинг (анализ реферальных ссылок и файлов cookie) с регулярными опросами пользователей, интегрированными непосредственно в интерфейс продукта [6:32], [7:17]. При регистрации клиентам задается простой вопрос: «Как вы о нас узнали?» [7:17]. Ленни Рачитски подтверждает эффективность этого метода, отмечая, что аналогичный подход использовался в Airbnb для точной оценки виральных каналов [7:30].

## 📈 NPS как катализатор вирусного роста
[[JUMP:09:42]]

На ранних этапах развития Wise Нилан Пейрис консультировался с ведущими экспертами по росту, включая Эндрю Чена, пытаясь найти готовую методологию управления виральностью, однако готовых решений на рынке не существовало [9:42], [9:56]. В результате команда Wise пришла к выводу, что лучшим опережающим индикатором «сарафанного радио» является индекс потребительской лояльности (NPS) [10:15]. 

Сопоставив данные опросов NPS с реальной активностью пользователей в реферальной программе, аналитики Wise обнаружили нелинейную математическую зависимость [11:02]:

*   Пользователи, поставившие оценку от **1** до **6** («критики»), практически никогда не отправляли приглашения и имели крайне низкую конверсию по реферальным ссылкам [11:17].
*   Переход пользователя из категории «нейтралов» (оценки **7–8**) удваивал количество отправленных им приглашений [11:17].
*   При переходе оценки от **8** к **9** число рекомендаций удваивалось еще раз [11:36].
*   Оценка **10** по сравнению с **9** давала очередное удвоение виральной активности [11:36].

По мнению Пейриса, большинство продуктовых команд совершают ошибку, фокусируясь исключительно на оптимизации конверсии интерфейса [11:48], [19:54]. По его расчетам, разовое улучшение конверсии дает ограниченный линейный эффект, в то время как рост NPS (например, с **30%** до **50%**) кардинально увеличивает виральный коэффициент всей базы пользователей, обеспечивая экспоненциальный рост ROI [12:07]. 

В настоящее время NPS компании Wise составляет около **70%**, что, как утверждает гость, превышает показатели лояльности к iPhone или поиску Google [19:09]. Для сравнения Пейрис указывает, что средний NPS традиционных розничных банков находится на уровне **-30%** [19:25].

## 🛠 Три столпа продукта: цена, скорость и удобство
[[JUMP:12:32]]

В первые годы работы Wise вся команда, включая основателей, еженедельно получала на почту полный список текстовых комментариев из опросов NPS [12:46]. Систематический анализ отзывов позволил выделить три фундаментальных требования клиентов: перевод должен быть дешевле, быстрее и проще в использовании [13:01].

Пейрис сформулировал так называемое «правило 10-кратного превосходства» (10x better product) [22:33]. По его мнению, незначительная разница в цене или качестве не способна запустить «сарафанное радио» [13:57]. В качестве примера он приводит выход Wise на рынок США: когда комиссия сервиса составляла **5,9%** при банковской альтернативе в **6%**, клиенты пользовались услугой, но не рассказывали о ней знакомым [13:57]. Массовая адвокация бренда и вирусный рост начинались только тогда, когда предложение Wise оказывалось в **8–10 раз дешевле**, чем у традиционных игроков [13:57].

Специфика финансового сектора накладывает жесткие ограничения на маркетинговые бюджеты [9:10]. Из-за низкой маржинальности и стремления удерживать минимальные цены Wise не может позволить себе конкурировать с банками в стоимости привлечения клиента (CAC) через платные каналы [9:24]. Единственным жизнеспособным путем масштабирования становится создание продукта, который «сносит крышу» пользователю (blow your users' socks off) за счет предоставления ранее невозможного опыта — например, мгновенного перевода денег между континентами с минимальной комиссией [0:00], [20:06], [20:32].

## 💡 Проектирование от идеала и борьба с издержками
[[JUMP:22:33]]

Вместо постепенного улучшения существующих процессов Wise практикует проектирование от идеального конечного состояния [22:59]. Ленни Рачитски проводит параллель с опытом работы в Airbnb, где основатели наняли художника-раскадровщика из Pixar для визуализации **12** ключевых кадров идеального путешествия гостя и хозяина [23:42]. Это привело к стратегическому переходу от ручного подтверждения заявок хозяевами к мгновенному бронированию (Instant Book), доля которого выросла до **80%** от общего объема транзакций [24:41].

Wise применила этот метод к своей структуре затрат, стремясь к теоретическому минимуму цены переводов [22:59]. Для этого продуктовая команда внедрила систему детальной аллокации расходов [26:29]:

*   Каждый внутренний счет компании распределяется непосредственно на транзакции или маршруты переводов, которые его вызвали [26:48].
*   Если клиент из Австралии звонит в службу поддержки, стоимость этого звонка ложится на баланс направления AUD/GBP [27:39].
*   Если верификация бизнеса в Бразилии требует проверки **20** документов, эти операционные расходы учитываются в стоимости бразильских транзакций [27:39].

Такой анализ помог Wise обнаружить, что **20%** наиболее сложных или проблемных пользователей генерировали **80%** всех операционных издержек компании [26:48]. Вместо того чтобы распределять эти затраты на всю базу, Wise точечно повысила тарифы для этих **20%** клиентов, одновременно радикально снизив цены для остальных **80%** [26:48]. Вся чистая экономия от масштаба и автоматизации транзакционных издержек (затраты на персонал, риски волатильности курсов и комиссии партнеров) последовательно направляется на дальнейшее снижение тарифов для клиентов [28:07].

## 🇸🇬 Кейс Сингапура и эмоциональная привязка к миссии
[[JUMP:29:39]]

При выходе на рынок Сингапура около семи лет назад Wise столкнулась с жестким требованием местного регулятора: проводить верификацию личности каждого нового клиента исключительно при личной встрече (face-to-face) [29:53], [30:08]. Несмотря на то, что у компании уже был лист ожидания из **20 000** человек, создание физической инфраструктуры верификации казалось неэффективным и вызывало раздражение у пользователей [30:08], [30:42].

Продуктовая команда Wise пошла на неординарный шаг: они организовали процесс физической проверки силами сотрудников бэк-офиса, но при этом открыто призвали клиентов жаловаться на неудобство процедуры напрямую государственным органам Сингапура [31:12], [31:43]. Спустя год активного лоббирования и давления со стороны потребителей Wise получила первую в истории Сингапура лицензию на удаленную электронную верификацию (EKYC) с использованием селфи и фотографии удостоверения личности [31:12]. 

По мнению Пейриса, этот кейс демонстрирует силу эмоциональной привязки клиентов к миссии компании [32:11]. Около восьми лет назад, во время первого ребрендинга, основатели Wise отправили клиентам текстовое письмо с подробным изложением своей миссии — сделать движение денег дешевым и мгновенным [32:36]. В письме отсутствовали маркетинговые призывы к действию (CTA) или кнопки регистрации [32:51]. Тем не менее оно вызвало волну органического репостинга и привело к рекордному притоку новых пользователей [32:51]. Гость уверен, что клиенты чувствуют искренность основателей и готовы помогать компании бороться с регуляторными барьерами, запуская долгосрочный вирусный маховик (flywheel) [33:19], [34:01].

## 🚫 Продуктовая философия: «Нельзя натестировать любовь»
[[JUMP:38:37]]

Нилан Пейрис критикует чрезмерное увлечение продуктовых команд непрерывным А/Б-тестированием мелких изменений, формулируя это правилом: «Вы не можете натестировать любовь» [38:51]. По его мнению, постоянные мелкие эксперименты часто замедляют разработку и маскируют отсутствие долгосрочной продуктовой стратегии [39:04], [39:59].

CPO Wise поделился историей о новом менеджере по продукту, пришедшем в команду реферального роста [39:29]. В конце первого квартала менеджер заявил, что планирует последовательно протестировать заголовки, дизайн посадочной страницы и условия программы, прежде чем принять решение о векторе развития [39:29]. Пейрис запретил этот подход, дав сотруднику три недели на общение с клиентами и формирование собственной интуиции на основе качественных данных для проведения одной крупной ставки [39:59].

Другим примером успешного игнорирования стандартных процедур стал запуск конвертера валют на главной странице Wise [46:52]. Идея принадлежала SEO-команде, однако сооснователь Wise Кристо Каарманн изначально назвал проект безумным и бесполезным [47:37]. Команда проявила настойчивость и запустила инструмент вопреки сомнениям руководства [47:54]. Сегодня конвертер валют Wise собирает огромный объем органического поискового трафика и является одним из ключевых каналов привлечения клиентов [47:54].

Аналогичный подход с высокими ставками Wise применила и при работе с банками-партнерами. Вместо поиска коммерческих банков с чуть более низкими комиссиями продуктовая команда потратила годы на лоббирование прямого доступа к счетам в центральных банках [53:07]. Сегодня Wise имеет прямые счета в Банке Англии, Национальном банке Сингапура и Резервном банке Австралии, что позволило исключить посредников и свести транзакционные издержки к минимуму [53:07].

## 🧱 Архитектура глобально-локальных команд и реферальные инсайты
[[JUMP:56:08]]

Wise кардинально отличается от классических финтех-компаний структурой своего технологического стека [57:40]. Традиционные игроки (например, Citibank) имеют разные локальные технологические платформы в каждой стране присутствия, а компании вроде PayPal используют единый глобальный стек, но не имеют глубоких интеграций с локальными платежными системами [56:58], [57:24]. Wise удалось совместить единый глобальный код с глубокой локальной интеграцией в платежную инфраструктуру стран [57:40].

Для управления этой сложной структурой используется модель «слабого владения продуктом» (weak product ownership) [59:26]:

*   Существует центральная глобальная команда, отвечающая за общие продуктовые метрики (например, конверсию в регистрацию) [59:26].
*   Региональные команды (Япония, Бразилия и др.) имеют право напрямую вносить изменения и коммитить код в глобальный репозиторий для адаптации продукта под локальные законы [59:43].
*   Например, для рынка Японии региональная команда внедрила обязательное требование фотографировать ID-карту с трех разных ракурсов, что уникально для этой страны [58:31], [58:44].

Для масштабирования этой структуры Wise перешла от разрозненных проектных групп к системе автономных отрядов (squads) и племен (tribes) по аналогии с моделью Spotify [1:02:30]. Отряды формируются вокруг конкретных продуктов (Wise Business, Wise Account) или регионов (North America, LatAm) и полностью отвечают за свои бизнес-результаты [1:02:46].

В завершение беседы Нилан Пейрис поделился инсайтом из 12-летней истории развития реферальной программы [1:03:42]. За эти годы компания тестировала самые разные вознаграждения — от отправки шоколада до выплат в **$500** [1:04:11]. Оптимальной формулой, показавшей наибольшую эффективность, стала выплата **$100** за трех привлеченных друзей [1:04:11]. 

Кроме того, продуктовая команда обнаружила психологический барьер: в конце каждой успешной транзакции Wise отправляет пользователю письмо с указанием точной суммы сэкономленных денег (например, «Вы сэкономили $10») [1:04:40]. Исследования показали, что клиенты безоговорочно верили в сам факт экономии с Wise, но относились скептически к точности отображаемой цифры сэкономленных средств [1:04:53].