# Дженнифер Палка: «Государственные ИТ-проекты на миллиард долларов имеют лишь 2% шансов на успех»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=Zx12-qFXFGk
Канал: Greylock
Опубликовано: 15.10.2015

---

В рамках курса по блицскейлингу (Blitzscaling) ведущий канала Greylock обсудил с Дженнифер Палка (Jennifer Pahlka), основательницей Code for America и создательницей Цифровой службы США (USDS), как внедрять инновации в самую неповоротливую структуру — государственное управление. Разговор затронул темы поиска рыночной ниши для социального проекта, специфики работы в Белом доме и того, как «хакнуть» систему госзакупок, чтобы технологии наконец начали служить людям.

## 🏛️ Code for America: «Teach for America» для программистов
[[JUMP:03:15]]

Code for America (CFA) начиналась как годичная программа государственной службы для специалистов среднего звена в области технологий и дизайна [03:27]. Участники, называемые фелло (fellows), на год оставляют основную карьеру, чтобы работать в органах власти за скромное вознаграждение, решая общественно значимые задачи [03:40].

По словам Дженнифер Палки, основная миссия организации — помочь правительствам внедрить итеративный, дата-центричный и ориентированный на пользователя подход к решению проблем [04:05]. CFA фокусируется на муниципальном уровне, поскольку именно города и округа находятся на передовой предоставления услуг гражданам [04:31].

Ключевые принципы работы CFA:

*   Совместная разработка приложений с госслужащими.
*   Демонстрация гибких методов работы, отличных от традиционных бюрократических процедур.
*   Масштабирование успешных результатов на штаты и федеральный уровень.

## 🚀 Запуск на «дыме и зеркалах»
[[JUMP:05:10]]

Дженнифер Палка оставила работу в сфере ИТ-медиа (организация конференций Web 2.0) в конце 2009 года, чтобы полностью посвятить себя CFA [05:22]. На старте у организации практически ничего не было, кроме идеи и качественного веб-сайта. Дженнифер признается, что использовала стратегию «дыма и зеркал» (smoke and mirrors): в начале 2010 года она объявила конкурс среди городов на участие в программе, еще не имея ни финансирования, ни штата [06:04].

По мнению Палки, качественный дизайн сайта в то время (2010 год) был критически важен, так как он создавал ощущение легитимности организации в глазах чиновников [06:30]. Первыми клиентами стали города, готовые к экспериментам и риску: Бостон, Филадельфия и Сиэтл [07:23].

Особую роль в успехе Бостона сыграли «агрегаторы риска» — такие структуры, как мэрия Бостона и её офис New Urban Mechanics [08:17]. Эти подразделения брали на себя ответственность за провалы инновационных проектов, отдавая все лавры в случае успеха профильным департаментам [08:30]. 

Однако не обошлось и без провалов. В первый же год CFA потеряла контракт с Вашингтоном (округ Колумбия): после смены мэра всех приглашенных специалистов уволили в первый же рабочий день во время обеденного перерыва [09:22].

## 📈 Поиск Product-Market Fit в госсекторе
[[JUMP:11:58]]

Первое осознание того, что продукт попал в цель, пришло после создания приложения Discover BPS в Бостоне [12:13]. Проблема была в том, что город изменил правила распределения детей по школам, чтобы больше учеников могли ходить в них пешком. Однако вместо понятной системы родителям разослали 28-страничную брошюру, напечатанную 6-м кеглем [13:32].

Решение от CFA:

*   Один фелло и один разработчик за 8–10 недель создали рабочий прототип веб-приложения [14:14].
*   Родители могли просто ввести свой адрес и возраст ребенка, чтобы увидеть список доступных школ [13:19].
*   Традиционная разработка такой системы через госзакупки заняла бы 2 года и стоила бы не менее $2 млн [14:40].

По мнению Дженнифер Палки, истинный продукт CFA — это не само ПО, а изменение мышления чиновников. Когда они видят, что задачу можно решить быстро и дешево, они начинают задавать вопрос: «Почему раньше это требовало миллионов долларов и лет работы?» [15:07].

## 🕸️ Сообщество как рычаг масштабирования
[[JUMP:16:26]]

CFA удалось масштабировать влияние, не раздувая штат до огромных размеров. На момент записи видео в организации работало около 45 сотрудников и 24 фелло [16:39]. Основную силу составляет «Бригада» (Brigade) — сеть из 34 000 волонтеров, которые регулярно встречаются в ратушах по всей стране [16:53].

Дженнифер Палка описывает это сообщество как «добровольную пожарную команду, но для технологий» [16:53]. Такая инклюзивность превращает нехватку ресурсов в преимущество, создавая экосистему, где бывшие фелло уходят работать в правительство, а бывшие партнеры из правительства создают стартапы [17:55]. Из недр CFA уже выделилось 6 самостоятельных технологических стартапов [17:43].

Важные данные о рынке Government Technology (GovTech):

*   Объем внутреннего рынка ИТ для госсектора в США оценивается почти в $200 млрд [19:52].
*   Ежегодно на программы социальной защиты тратится около $1 трлн, и большая часть этих средств распределяется через крайне плохо работающие технологические системы [20:17].

## 🏛️ Отпуск в Белом доме: «Вода точит камень»
[[JUMP:33:51]]

В 2013 году Дженнифер Палка на год покинула свой пост в CFA, чтобы стать заместителем технического директора США в администрации президента [38:48]. Её рекрутировал Тодд Парк (Todd Park), используя тактику «вода точит камень» — он был невероятно настойчив, пока Палка не согласилась [36:26].

Главной задачей Палки в Белом доме стало создание Цифровой службы США (United States Digital Service, USDS) [37:31]. Идея была вдохновлена опытом Великобритании (Government Digital Service), где была создана централизованная команда для разработки качественных ИТ-сервисов [35:34].

Работа в Вашингтоне была сопряжена с колоссальным стрессом:

1.  Запуск и последующий крах Healthcare.gov [39:27].
2.  Столкновение с инерцией федеральной бюрократии.
3.  Ощущение неудачи в моменте, которое лишь спустя время сменилось осознанием важности проделанной работы [39:40].

Дженнифер считает, что этот опыт дал ей «невероятно мощный инструмент»: теперь она может сказать любому чиновнику, что понимает его боли, так как сама была на его месте [38:48].

## 🔄 Возвращение и «зомби-проекты»
[[JUMP:40:20]]

Возвращение в CFA после года отсутствия оказалось сложнее, чем ожидалось. За это время штат организации удвоился, и внутренняя культура изменилась [40:45]. Палка обнаружила в CFA «зомби-проекты» (термин Эрика Риса) — инициативы с благими намерениями, но без четких метрик, которые невозможно было ни развивать, ни закрыть [42:32].

Для восстановления управляемости Палка использовала:

*   Систему OKR (Objectives and Key Results), чтобы синхронизировать работу команд [44:15].
*   Регулярные встречи один на один, чтобы убедиться, что сотрудники понимают цели одинаково [44:41].
*   Закрытие неэффективных программ, несмотря на внутреннее сопротивление [42:44].

Ведущий канала Greylock подчеркнул, что главная задача CEO при росте — создание «выравнивания» (alignment) [46:36]. Цель в том, чтобы организация принимала те же решения, что и руководитель, даже если его нет в комнате [46:48]. Для этого нужно повторять простые сообщения снова и снова, пока они не станут частью ДНК команды [49:36].

## 🛠️ Как победить систему госзакупок (Procurement)
[[JUMP:57:40]]

Самым большим препятствием для инноваций в госсекторе Дженнифер Палка называет систему закупок. По её мнению, она была создана для снижения рисков коррупции, но в итоге создала огромные риски технологических провалов [58:25]. Правительство покупает софт так же, как карандаши или грузовики — через жесткие спецификации и многолетние циклы [58:52].

Проблемы текущей системы:

*   Цикл закупок может длиться 9 месяцев, за которые технологии успевают устареть [59:19].
*   Проекты стоимостью в миллиард долларов и сроком в 5 лет имеют шанс на успех всего 2% [54:57].
*   Избыточная сертификация: компании должны подтверждать даже наличие правильных табличек на туалетах [59:32].

Однако ситуация меняется. Палка упоминает появление Agile BPA (Blanket Purchase Agreement) на федеральном уровне — рамочного соглашения, позволяющего закупать услуги по гибкой разработке ПО легально и быстро [1:00:49]. Рон Буганим, инвестор в GovTech, отмечает, что средний цикл продаж в его портфеле сократился до 86 дней, что раньше казалось невозможным [1:02:05].

Итоговая цель Дженнифер Палки — вернуть людям доверие к правительству [57:05]. Она убеждена: если государство тратит миллиард долларов, эти деньги должны идти на помощь людям, а не на поддержку неработающих компьютерных систем [57:20].