# Дэвид Шнайдер: «Венчурные чайки прилетают, гадят и улетают»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=aF--PmtqLWQ
Канал: 20VC (Harry Stebbings)
Опубликовано: 11.09.2024

---

В новом выпуске подкаста 20VC **Гарри Стеббингс** беседует с легендой операционного управления и продаж в Кремниевой долине — **Дэвидом Шнайдером**. За тридцать лет карьеры Шнайдер прошел путь от первых сотрудников в Data Domain до президента по глобальным операциям в ServiceNow, а теперь применяет этот опыт в венчурном капитале.

## 📈 От стартапа до гиганта с капитализацией $170 млрд
[[JUMP:1:04]]

Дэвид Шнайдер обладает одним из самых впечатляющих операционных бэкграундов в индустрии программного обеспечения [1:04]. Его карьера во многом определила облик современного сектора корпоративного ПО (Enterprise SaaS). 

Ключевые этапы его операционной деятельности включают:

*   **Data Domain:** Дэвид присоединился к компании, когда её выручка была равна нулю. Он прошел с командой путь до IPO и достижения выручки в $1 млрд [1:30].
*   **ServiceNow:** Шнайдер пришел в компанию по приглашению Фрэнка Слотмана, когда её годовая выручка составляла около $80–90 млн. К моменту его ухода показатель достиг $5 млрд [2:10]. 
*   **Масштаб сегодня:** Текущая рыночная капитализация ServiceNow превышает $170 млрд, хотя на момент IPO в 2012 году она оценивалась всего в пару миллиардов [26:35].

Одним из самых ярких воспоминаний Дэвида остается враждебное поглощение Data Domain в 2009 году [1:43]. Изначально компания подписала соглашение о слиянии с NetApp, но корпорация EMC начала агрессивную борьбу. По словам Шнайдера, EMC использовала методы «партизанского маркетинга»: по городу ездили грузовики с рекламой, а в газетах публиковались объявления в духе «мы не можем дождаться начала работы с вами» [3:43]. В итоге EMC перебила цену NetApp, выкупив компанию за $2,2 млрд [4:36]. На тот момент Data Domain имела выручку $550 млн и маржинальность 75–80% [4:49].

## 🎯 Психология продаж: Три причины, почему покупает бизнес
[[JUMP:7:18]]

По мнению Дэвида Шнайдера, любая успешная продажа в сегменте B2B сводится к трем фундаментальным аргументам. Если продукт не решает одну из этих задач, сделка, скорее всего, сорвется или будет бесконечно откладываться [7:18].

Продукт покупают, чтобы:

1.  **Заработать деньги** (увеличение выручки).
2.  **Сэкономить деньги** (оптимизация расходов).
3.  **Не попасть на первую полосу газет** (безопасность и комплаенс) [7:31].

Шнайдер утверждает, что лучшие фаундеры обладают «кристальной четкостью мышления» в отношении этого процесса [9:38]. В ServiceNow команда внедрила методологию «Value Prompter» — совместное обсуждение ценности с клиентом. Это позволяло прогнозировать выручку на 90–180 дней вперед с точностью до 3% [8:34].

В вопросах конкуренции Дэвид придерживается агрессивной стратегии. Он считает, что гораздо проще забрать бюджет из уже существующих и известных категорий трат, чем создавать новую категорию с нуля [10:17]. В качестве примера он приводит конкуренцию ServiceNow с гигантами BMC и HP Software: «Эти компании были уже мертвы в моем понимании, они просто выкачивали деньги из клиентов, не заботясь об инновациях» [11:07].

## 🛠 Построение команд: «Страна сломанных игрушек»
[[JUMP:12:13]]

Секрет успеха отделов продаж Шнайдера заключался в специфическом подходе к найму. Он называет это «Страной сломанных игрушек» (Land of the Misfit Toys) — поиск талантливых людей, которые не вписываются в стандартные корпоративные рамки [13:04].

Критерии идеального сотрудника по версии Дэвида Шнайдера:

*   **«Чип на плече»:** Людям должно быть что доказывать миру [12:51].
*   **Спортивное прошлое:** Дэвид предпочитает нанимать бывших атлетов, так как они привыкли терпеть боль ради долгосрочного результата и умеют справляться с отложенным вознаграждением [13:43].
*   **Опыт преодоления:** На интервью гость всегда просит рассказать о чем-то, чем человек гордится и ради чего ему пришлось «вкалывать» [13:55].

Шнайдер также верит в «перевернутую пирамиду» управления. Вместо директив сверху он поощряет идеи от тех, кто находится ближе всего к клиенту. Например, продукт для HR внутри ServiceNow (ставший впоследствии миллиардным направлением) начался с инициативы рядового инженера по продажам, который заметил, что клиенты используют тикет-систему не по прямому назначению [15:41].

## 🚫 Почему Customer Success — это «выдуманная организация»
[[JUMP:36:01]]

Одним из самых спорных тезисов Дэвида Шнайдера является его критика отделов по работе с клиентами (Customer Success, CS). В ServiceNow он практически ликвидировал эту структуру, считая её избыточной [36:54].

Аргументы Шнайдера против традиционного CS:

1.  **Размытие ответственности:** Задачи CS обычно дублируют функции других отделов. Проблемы с продуктом должен решать саппорт, расширение лицензий — продажи, а настройку системы — платный консалтинг (Professional Services) [36:15].
2.  **Отсутствие метрик:** Гость утверждает, что сотрудники CS часто не могут внятно объяснить, как их действия напрямую приносят деньги или предотвращают отток [37:21].
3.  **Эффективность:** В ServiceNow уровень удержания клиентов составлял более 98%, и Шнайдер полагал, что инвестиции лучше направить в улучшение продукта и поддержки, чем в «организацию-прокладку» [36:54].

Дэвид советует современным CEO пересмотреть структуру CS и стремиться к тому, чтобы каждый ресурс в компании был максимально эффективным [38:27].

## 🦅 «Венчурные чайки» и роль инвестора на борту
[[JUMP:55:16]]

Перейдя в венчурный капитал (в 2021 году Дэвид присоединился к фирме Coatue), Шнайдер столкнулся с обратной стороной индустрии. Он ввел термин «VC-чайки» (Seagull VCs) для описания худшего типа инвесторов [55:16].

**«Венчурные чайки»**, по определению Шнайдера:

*   Прилетают на встречу раз в квартал.
*   «Громко шумят и гадят» (создают бессмысленную работу для менеджмента, которая только отвлекает от дела) [55:20].
*   Улетают, не принося реальной пользы.

Чтобы избежать этого, Дэвид советует фаундерам жестко контролировать повестку совета директоров [56:35]. Он рекомендует приходить на встречу по схеме «три зеленых зоны (что работает) и три красных (что сломано)» [56:05]. Инвесторов нужно привлекать к решению конкретных проблем в «красных» зонах, а не позволять им плодить новые сущности.

### Инвестиционный тезис и стратегия Дэвида Шнайдера:

*   **Стадия:** Преимущественно раунды B и C [42:14].
*   **Размер чека:** Обычно от $75 млн, иногда готов опуститься до $50 млн [48:38].
*   **Ожидаемая доходность:** В идеале 5–10-кратный возврат на капитал [49:18].
*   **Критерий входа:** Наличие четкого цикла продления контрактов (renewals). Если компания еще не прошла через это, инвестору сложно оценить реальное качество выручки [43:19].
*   **Добавленная стоимость:** Прямая помощь в масштабировании GTM-стратегии (Go-To-Market), найм топ-менеджмента и менторство CRO [22:32].

## 🧠 Уроки лидерства: Ошибка «сэндвича» и гнев Слотмана
[[JUMP:1:03:56]]

Дэвид Шнайдер категорически не согласен с популярной техникой обратной связи в виде «сэндвича» (похвала — критика — похвала). По его мнению, у руководителей нет времени на это, а обратная связь должна быть мгновенной и прямой [1:03:56].

Он делится личной историей о «смертном грехе», совершенном в начале работы в Data Domain [1:04:37]. Когда продукт не работал у важного клиента, Дэвид отправил агрессивное письмо инженерам, поставив в копию CEO Фрэнка Слотмана. Слотман пришел в его кабинет, закрыл дверь и пообещал, что это будет последнее письмо Шнайдера в компании, если он еще раз позволит себе так общаться с коллегами. Фрэнк сказал: «Эти люди строили продукт три года до того, как мы пришли. Дай им шанс помочь тебе». Это научило Дэвида важности человеческих отношений внутри команды: «Вместо того чтобы раздувать пламя в почте, я пошел и купил ребятам пончики, извинился и попросил о помощи» [1:05:55].

В завершение Шнайдер признается, что его главным двигателем всегда был страх неудачи — не в смысле падения акций, а в смысле «не сделать свою работу наилучшим образом» [1:09:42]. Он считает, что этот внутренний дискомфорт можно превратить в силу, если направить его на постоянную работу над ошибками [1:11:14].