# Как Давид Велес построил Nubank и бросил вызов банковским олигополиям

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=23ND-uMh-io
Канал: Stanford Graduate School of Business
Опубликовано: 02.05.2022

---

Ровно десять лет назад Давид Велес (David Vélez) сидел в аудитории Стэнфордской высшей школы бизнеса (Stanford Graduate School of Business), гадая, куда приведет его диплом. Сегодня он — основатель и генеральный директор Nubank, крупнейшего в мире цифрового банка с аудиторией более 50 миллионов клиентов и оценкой около 30 миллиардов долларов. Его путь от инвестора Sequoia Capital до создателя финтех-гиганта стал хрестоматийным примером того, как поиск «дефицитных возможностей» и готовность бросить вызов устоявшимся олигополиям могут изменить экономику целого региона.

## 🧬 Истоки: ДНК предпринимательства и кнопка для джинсов
[[JUMP:00:41]]

Давид Велес вырос в семье предпринимателей в Колумбии, а позже переехал в Коста-Рику [00:41]. Предпринимательство было для него не карьерным выбором, а естественной средой обитания: у его отца было 12 братьев и сестер, у матери — пятеро, и все они занимались малым бизнесом. Велес вспоминает, как в возрасте четырех лет он уже работал на фабрике своего отца, производившей пуговицы для джинсов, занимаясь контролем качества [01:39]. 

Эта среда сформировала у него специфический взгляд на мир:

*   Постоянный поиск решений для возникающих проблем.
*   Готовность ставить под сомнение правила, которые не имеют смысла [01:53].
*   Установка на лидерство, а не на исполнительство.

По словам Велеса, когда он сказал отцу, что хочет изучать менеджмент, тот ответил: «Нет, ты не будешь менеджером. Ты будешь основателем, ты создашь свое собственное пространство» [02:21]. Несмотря на эту установку, после окончания бакалавриата в Стэнфорде Велес провел почти 15 лет в традиционных финансовых услугах и инвестициях, прежде чем нашел «ту самую» идею [03:00].

## 🎓 Уроки Стэнфорда и двойная жизнь в Sequoia
[[JUMP:05:41]]

Вернувшись в Стэнфорд для получения степени MBA, Велес планировал посвятить время учебе и нетворкингу. Однако судьба распорядилась иначе: его пригласили на интервью в Sequoia Capital к Дугу Леону [05:41]. По воспоминаниям Давида, это было необычное интервью, больше похожее на психологическое профилирование, чем на проверку навыков [06:36]. В итоге Велесу предложили помочь фонду с выходом на рынок Латинской Америки.

Следующие два года превратились в изматывающий марафон:

1.  Подъем в 4:00 утра, чтобы начать работу с Бразилией (из-за разницы во времени) [07:50].
2.  Работа в офисе Sequoia до 8:00 утра.
3.  Посещение занятий в Stanford Graduate School of Business.
4.  Возвращение в Sequoia до вечера и выполнение домашних заданий ночью [08:15].

Велес честно признается, что ему пришлось многим пожертвовать. Он перестал читать все учебные материалы, рискуя быть неподготовленным на лекциях, и полностью отказался от студенческих вечеринок по вторникам [08:44]. «Вы не можете успеть всё», — резюмирует он этот период. Пиком этой нагрузки стали еженедельные перелеты в Сан-Паулу: вылет в среду, 10 встреч, подписание четырех терм-шитов (term sheets) и возвращение в аудиторию Стэнфорда уже в четверг [09:12].

## 🏦 Переломный момент: теория дефицита и банковский кошмар
[[JUMP:09:44]]

Решение уйти из инвестиций и основать Nubank пришло из анализа «стороны предложения». Велес заметил, что в Латинской Америке 2012 года наблюдался избыток инвесторов и «клонов» американских стартапов (например, тысячи копий Groupon), но никто не решался браться за действительно фундаментальные проблемы: здравоохранение, инфраструктуру или банкинг [10:52].

Выбор пал на банковский сектор по ряду причин:

*   **Масштаб влияния:** Банки — крупнейшие компании в Бразилии и Мексике. Исправление их работы дает максимальный импакт на единицу времени [12:43].
*   **Олигополия:** Пять банков контролировали 80–90% рынка Бразилии, что приводило к заоблачным комиссиям и ужасному клиентскому сервису [13:24].
*   **Технологическое окно:** Появление смартфонов позволило обойти барьер стоимости входа. Раньше для конкуренции нужны были миллиарды на филиалы и мейнфреймы IBM, теперь — только приложение [16:08].

Местные эксперты и бывшие CEO банков единогласно предрекали Велесу крах. Они утверждали, что богатейшие семьи Бразилии, владеющие банками, «не позволят ему конкурировать» и «придут за его семьей» [14:33]. Однако Давид, будучи иностранцем (не бразильцем), считал свой статус аутсайдера преимуществом: он не был парализован тем страхом перед местными элитами, который испытывали его друзья [16:35].

## 🚀 Запуск и ошибки роста: от провала к «листу ожидания»
[[JUMP:17:03]]

Первый раунд инвестиций в 1 миллион долларов Nubank получил от Sequoia Capital [17:03]. Начало было жестким: чтобы успеть запуститься до вступления в силу новых регуляторных правил (которые потребовали бы банковскую лицензию и три года ожидания), команде пришлось работать в режиме выживания [18:00]. Был момент, когда сотрудник лично летел в Голландию, чтобы передать документы в штаб-квартиру MasterCard, потому что FedEx доставлял бы их на два дня дольше [18:26].

Первый запуск продукта в 2014 году казался провалом:

*   Сотрудники ожидали 1 000–10 000 регистраций в первый день.
*   Пришло всего 200 человек [19:48].
*   Ситуацию изменила публикация в нишевом издании для дизайнеров и инженеров — на следующий день пришло 3 000 заявок, затем 10 000 [20:19].

Этот взрывной рост выявил первую крупную ошибку. Велес принципиально нанимал только «аутсайдеров», игнорируя людей с банковским опытом, чтобы «переизобрести всё с первого принципа» [21:29]. В итоге компания тратила месяцы на изобретение велосипеда в таких вещах, как взыскание задолженностей (collections). Позже Велес понял, что идеальный баланс — это сочетание новичков с «гибкими» инсайдерами индустрии, которые знают слабые места системы изнутри [22:53].

## 💎 Культура как конституция: кейс о возврате комиссий
[[JUMP:23:48]]

Давид Велес утверждает, что культура компании строится первыми 10–15 сотрудниками в первые полгода [26:11]. Для Nubank он создал «Культурную колоду» (Culture Deck), которая служит конституцией организации.

Один из ключевых принципов — «одержимость клиентом». Велес привел пример: из-за ошибки в коде система перестала отправлять клиентам напоминания о платежах, из-за чего выросли сборы по просрочкам и выручка банка кратковременно подскочила [30:00]. Большинство компаний оставили бы всё как есть, но Nubank не только исправил ошибку, но и проактивно вернул деньги всем пострадавшим клиентам [30:41]. Велес считает это инвестицией: «Вы получили лояльного клиента на десятилетие за один возвращенный доллар комиссии» [31:35].

Другой урок касался структуры организации. Велес признал, что его ранняя идея о «полностью плоской организации» была ошибкой и приводила к хаосу и медлительности [46:17]. Теперь он уверен, что иерархия необходима для подотчетности, но она должна быть лишена «символов власти». В Nubank нет личных кабинетов, спецлифтов для директоров или официантов в белых перчатках, что Велес часто наблюдал в традиционных банках [47:52].

## 🌎 Будущее: технологический суверенитет и филантропия
[[JUMP:32:51]]

Обсуждая перспективы Латинской Америки, Велес выразил обеспокоенность дефицитом инженеров. В Колумбии выпускников юридических факультетов в 10 раз больше, чем программистов [34:57]. По его мнению, если регион не решит проблему подготовки ИТ-кадров, все его отрасли будут переизобретены американскими или китайскими гигантами, что усилит неравенство [35:39].

В 2021 году Давид Велес и его жена Мария подписали «Клятву дарения» (The Giving Pledge), обязавшись отдать большую часть своего состояния на благотворительность [37:00]. На это решение повлиял пример Чака Фини, основателя Duty Free, который стремился «потратить всё при жизни».

Философия Велеса в отношении денег:

*   «Нам не нужны эти миллиарды, мы не ведем роскошный образ жизни» [38:12].
*   Оставлять огромные наследства детям — значит скорее вредить им, чем помогать [39:54].
*   Благотворительность должна быть эффективной и использовать инструменты из сферы ИТ (платформизация, криптотехнологии) [41:46].

Велес завершил выступление мыслью о том, что успех любого дела определяется качеством отношений с людьми. «Умение создавать прочные связи через уязвимость и знание самого себя — это настоящая суперсила», — подчеркнул он [51:10].

---