# Секреты Zoom и Veeva: Как построить миллиардный бизнес без венчурных денег

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=Ltq0mk0Hwj0
Канал: Acquired
Опубликовано: 19.05.2022

---

В специальном выпуске подкаста «Acquired» основатели двух технологических гигантов — Эрик Юань (Zoom) и Питер Гасснер (Veeva Systems) — раскрывают секреты «капиталоэффективного роста». Ведущие Бен Гилберт и Дэвид Розенталь разбирают уникальные кейсы компаний, которые построили бизнес на миллиарды долларов выручки, практически не притрагиваясь к привлеченным венчурным инвестициям.

## 💰 Парадокс фандрайзинга: деньги, которые не потратили
[[JUMP:07:25]]

История Veeva Systems и Zoom бросает вызов традиционной модели Кремниевой долины, где успех часто измеряется объемом привлеченных средств. Оба основателя поделились поразительными цифрами своей финансовой истории:

*   **Veeva Systems:** Питер Гасснер привлек всего 7 миллионов долларов за всю историю компании до IPO [07:49]. Из них 3 миллиона поступили от ангелов на старте, а 4 миллиона — от фонда Emergence Capital спустя 15 месяцев. По словам Гасснера, компания была настолько близка к самоокупаемости, что они подошли к черте использования последних 4 миллионов всего на 100 тысяч долларов, после чего бизнес стал полностью автономным [08:02]. Сегодня выручка Veeva составляет около 2 миллиардов долларов при маржинальности в 30% [08:40].
*   **Zoom:** Эрик Юань начал с 3 миллионов долларов посевных инвестиций от друзей, за которыми последовали еще 6 миллионов [09:17]. Позже компания привлекла 30 миллионов от Emergence и 100 миллионов от Sequoia [10:49]. Однако, как подтвердил Юань, Zoom не потратил ни цента из этих 130 миллионов венчурных денег — операционная деятельность полностью обеспечивалась входящим денежным потоком [11:04].

По мнению Питера Гасснера, решение не привлекать новые раунды было продиктовано простой логикой: «Я не брал больше денег просто потому, что они мне были не нужны» [11:56]. Эрик Юань, в свою очередь, признался, что раунд серии D в Zoom был скорее страховкой на случай экономического спада, который он ошибочно прогнозировал на 2016–2017 годы [12:21].

## 🍋 Менталитет «лимонадного киоска»
[[JUMP:13:02]]

Ведущие отметили, что, несмотря на разные бизнес-модели (Veeva продает дорогое ПО фармацевтическим гигантам, а Zoom начинал с модели самообслуживания по кредитным картам), обе компании объединяет общая культура.

Гасснер определяет капиталоэффективность не как следствие модели, а как менталитет. По его мнению, бизнес должен быть похож на «прибыльный лимонадный киоск»: если компания не генерирует наличность, она не имеет долгосрочной ценности [13:53]. Основными столпами такого подхода он называет:

1.  **Продуктовое превосходство:** Продукт должен быть настолько хорош, чтобы расходы на продажи и маркетинг были минимальными [14:23].
2.  **Маниакальный фокус:** В первые пять лет Питер не посещал конференции и не занимался ничем, что не касалось напрямую продукта или клиента [14:47].
3.  **Удача с рынком:** Необходимо оказаться в правильное время в правильном месте. Гасснер считает, что запуск Zoom на пять лет раньше или позже мог бы закончиться провалом [15:12].

## 🎯 Рынок «неочевидного»: почему VCs ошибались
[[JUMP:15:41]]

Оба предпринимателя столкнулись с жестким скептицизмом инвесторов на старте. Юаня называли «сумасшедшим», утверждая, что рынок видеосвязи перенасыщен и конкуренция с Skype, Google и Webex безнадежна [09:44]. Эрик вспоминает, что один из крупных венчурных капиталистов прямо сказал ему: «Твое решение никогда не сработает» [10:11]. Это настолько задело Юаня, что он поставил скринсейвер на свой компьютер с надписью «Ты ошибаешься», который простоял несколько лет [10:36].

Гасснер также получал отказы почти от всех значимых фондов. Инвесторы считали вертикальное ПО (для конкретной индустрии) слишком маленьким рынком [16:07]. По словам Питера, его стратегия проверки идеи заключалась в поиске «эмоциональной отстраненности» клиентов от текущих решений [17:01]. Когда потенциальные клиенты говорили, что их все устраивает, но при детальном опросе выяснялось, что они не получают ценности и не любят текущий софт — Гасснер понимал, что это шанс [17:53].

Юань использовал аналогичный подход: он знал, что существующие решения (включая Webex, который он помогал создавать) «ужасны», требуют долгой загрузки и работают нестабильно [18:18]. Он верил, что если построить что-то, что просто работает, у него будет шанс выжить [18:44].

## 👥 Команда без «балласта» и лишних ролей
[[JUMP:19:49]]

В вопросах найма оба CEO придерживались строгой дисциплины. В Zoom на старте было 40 человек, из которых 39 были инженерами. Единственным не-инженером был сам Эрик Юань, который выполнял функции UI-дизайнера, продукт-менеджера, техподдержки и даже закупщика офисной мебели [20:40]. До 2015 года в Zoom вообще не было отдела маркетинга [21:44].

Питер Гасснер утверждает, что в эффективной компании не должно быть «лишних» или «опциональных» людей, так как они замедляют принятие решений и увеличивают расходы («песок в машине») [25:01].

Подходы к компенсации и развитию кадров:

*   **Гасснер:** Предпочитает нанимать людей «на вырост», давая им возможность делать то, чего они никогда не делали раньше. По его мнению, химия в команде важнее индивидуальных навыков [43:11].
*   **Юань:** Изначально делал ставку на самомотивированных сотрудников и внутреннее продвижение. Однако он признал это частичной ошибкой во время взрывного роста в период COVID-19 [45:08]. По мнению Юаня, когда бизнес растет в 15–20 раз по использованию, команда не всегда успевает расти так же быстро, и в такие моменты необходим микс из «голодных» талантов и опытных лидеров [46:01].

## 📈 Специфика продаж и маркетинга
[[JUMP:24:34]]

Для Veeva ключевым моментом стало получение первого крупного контракта с Pfizer. Гасснер вспоминает встречу, на которой представитель Pfizer сказал: «В этой комнате людей больше, чем во всей вашей компании. Почему мы должны у вас покупать?» [28:18]. Ответ Питера был дерзким: «Потому что мы — ваш единственный шанс на величие» [28:31]. Получив авансовый платеж, Veeva фактически использовала деньги клиента для финансирования разработки продукта, избежав размытия долей [30:01].

Zoom, напротив, рос через виральность. Первым толчком стала статья Уолтера Моссберга в Wall Street Journal, принесшая 50 000 пользователей за одну ночь [22:35]. Эрик лично писал письма каждому пользователю, который отменял подписку за $9.99, чтобы узнать причину [23:27].

Относительно маркетинговых расходов у основателей сложились четкие правила:

1.  **Эффективность SEM (Search Engine Marketing):** Юань лично проверял чеки на контекстную рекламу. Когда команда говорила, что на каждый вложенный доллар они получают $1.50 возврата, Эрик требовал оптимизации до тех пор, пока доход не составил $4 на каждый доллар [49:51].
2.  **Зачем нужны билборды:** Юань считает, что наружная реклама Zoom была нужна не столько для привлечения новых клиентов, сколько для валидации решения уже существующих и поднятия духа сотрудников [51:29].

## 🛡️ Будущее и защита «замка»
[[JUMP:52:07]]

Обсуждая долгосрочную устойчивость, оба CEO сошлись на том, что продуктовое превосходство — это не статичное состояние, а постоянный процесс.

По мнению Гасснера, главные враги успешной компании — это высокомерие (arrogance) руководства и потеря темпа [54:16]. Он ввел в Veeva концепцию «Leader in Liked» («Лидер, которого любят»): цель не просто доминировать на рынке, но и оставаться партнером, с которым клиентам приятно работать [54:55]. Также он подчеркнул риск того, что успешная компания начинает делать слишком много лишнего в своей основной нише вместо того, чтобы искать новые области для экспансии [53:36].

Эрик Юань видит будущее Zoom в трансформации из сервиса в платформу, объединяющую коммуникации и совместную работу [55:38]. Своей главной ошибкой он считает то, что не начал планировать второй крупный сервис (как, например, Zoom Phone) за 2-3 года до того, как он реально понадобился рынку [56:11].

В финале встречи Гасснер отметил, что капиталоэффективный рост невозможен без тяжелого труда: «Нет никакого короткого пути. Нужно работать каждый час каждый день» [1:00:20]. Юань добавил, что для него это не ощущается как работа, так как он получает от процесса удовольствие [1:00:30].