# Как Stripe и Pinterest нанимали первых сотрудников и строили культуру прозрачности

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=kTS7OIAMunM
Канал: Y Combinator
Опубликовано: 06.04.2017

---

Основатели Stripe и Pinterest обсуждают тактику построения команд в условиях взрывного роста: от найма первых десяти «недооцененных» сотрудников до создания культуры радикальной прозрачности и автономных юнитов. В этом материале Патрик Коллисон, Джон Коллисон и Бен Силберман делятся практическими методами калибровки талантов, проведения жестких интервью и сохранения духа стартапа при масштабировании до сотен человек.

## 🧠 Культура как решение «проблемы пропускной способности»
[[JUMP:00:39]]

По мнению Патрика Коллисона, культуру следует воспринимать как абстракцию, позволяющую основателям сохранять контроль над качеством решений при масштабировании [02:53]. На раннем этапе основатель вовлечен в каждый коммит и каждое письмо, но по мере роста штата доля решений, принимаемых им лично, уменьшается экспоненциально [03:31]. В этой ситуации культура становится набором инвариантов — правил, которые позволяют организации работать правильно без прямого участия лидера.

Бен Силберман выделяет четыре измерения, формирующих фундамент компании:

*   **Найм:** кого именно мы приглашаем и что эти люди ценят [01:05].
*   **Ежедневная деятельность:** чем и зачем команда занимается каждый день.
*   **Коммуникации:** что компания выбирает сообщать сотрудникам, а что — скрывать [01:17].
*   **Празднование:** какие достижения поощряются (управление через «празднование» эффективнее управления через «наказание»).

Джон Коллисон дополняет этот список радикальной внутренней прозрачностью [01:30]. В Stripe верят: если люди разделяют миссию и имеют полный доступ к информации о состоянии дел, они способны работать продуктивно без микроменеджмента. Это помогает сглаживать «поломки», возникающие при росте компании от 2 до 170+ человек [02:11].

## 🌱 Наем первых десяти сотрудников: «Садовничество» и поиск странностей
[[JUMP:04:48]]

Бен Силберман считает ошибочным мнение, что культура — это архитектура; по его словам, это скорее «садовничество» [05:39]. Вы сажаете семена, а затем пропалываете сорняки, которые не приживаются. При поиске первых десяти сотрудников в Pinterest ориентировались на несколько качеств:

1.  **Высокая честность (integrity) и низкое эго** [06:06].
2.  **Любопытство и «странности» (quirkiness):** один из первых инженеров создавал настольные игры со сложными правилами, другой увлекался фокусами и профессионально монтировал видео своих трюков [06:18]. По мнению Бена, творческие люди, глубоко погруженные в одну дисциплину и интересующиеся другими, создают лучшие продукты [06:43].
3.  **Чистота мотивации:** первые сотрудники Pinterest работали в ужасном офисе почти без зарплаты. Это был лучший фильтр: люди присоединялись только ради возможности построить что-то великое [07:09].

Джон Коллисон подчеркивает, что первые 10 человек определяют следующие 100, так как каждый из них приведет за собой еще десятерых [04:33]. На этом этапе Stripe действовала как «инвестор в недооцененные активы», ища таланты там, где их не замечал рынок [09:58]:

*   Дизайнер был 18-летним школьником из Швеции [09:32].
*   Будущий CTO на момент найма еще учился в колледже.
*   Команда избегала переманивания «звезд» из Google или Facebook, так как они уже были переоценены рынком и их было трудно убедить [10:11].

Патрик Коллисон выделяет три общих черты первых сотрудников Stripe: подлинная искренность (genuine), страсть к доведению дел до конца (completionist) и болезненное внимание к деталям [11:58]. В ранние годы Stripe каждое сообщение об ошибке API приходило на почту всем сотрудникам и вызывало «телефонный звонок» (alert), так как оставлять пользователя с нерешенной проблемой считалось недопустимым [12:12].

## 🔍 Методология оценки талантов: от «10x» до проверки рекомендаций
[[JUMP:15:29]]

Для неопытного основателя калибровка талантов — сложнейшая задача. Бен Силберман рекомендует перед началом поиска проконсультироваться с признанными экспертами в нужной области (например, в финансах или маркетинге) и узнать, какие конкретно вопросы они задают на интервью [16:57].

Тактики проверки кандидатов от Stripe и Pinterest:

*   **Пробная неделя:** Stripe старались поработать с каждым из первой десятки минимум неделю перед финальным оффером. По словам Патрика, «притворяться хорошим» неделю практически невозможно [20:33].
*   **Тест «Лучший среди друзей»:** Патрик предлагает оценивать кандидата через вопрос: «Является ли этот человек лучшим инженером из всех, кого он знает?» [20:58].
*   **Искусственный дефицит в рекомендациях:** при проверке отзывов Бен Силберман просит бывшего коллегу кандидата не просто похвалить его, а ранжировать: «Входит ли он в топ-1%, 5% или 10% людей, с которыми вы работали?» [23:18]. Это заставляет давать более честную и количественную оценку.
*   **Проекты вместо «белых досок»:** Джон Коллисон признается, что не умеет проводить классические интервью, поэтому просит кандидатов (даже на позиции Business Development) выполнить реальный проект — например, разобрать, как улучшить партнерство Stripe [19:53].

## 📈 Масштабирование: Автономия и «Стартап внутри стартапа»
[[JUMP:28:40]]

При росте компании сложность коммуникаций увеличивается геометрически. Чтобы избежать паралича, Бен Силберман стремится разделять Pinterest на автономные юниты [29:06]. Идеальный юнит включает в себя дизайнера, лидера, инженеров, писателя и комьюнити-менеджера. Команда должна полностью контролировать ресурсы, необходимые для достижения цели [30:10].

Важным этапом масштабирования для Pinterest стал найм профессионального рекрутера уже на 14-м или 15-м сотруднике [30:36]. Это позволило систематизировать поиск людей, соответствующих культуре, и научить команду правильно фильтровать кандидатов.

Патрик Коллисон отмечает изменение временных горизонтов при росте компании [31:29]:

*   **1-й месяц:** вы планируете на месяц вперед.
*   **1-й год:** планирование на год.
*   **4-й год:** горизонт планирования расширяется до четырех лет [32:06].

На ранних стадиях стартапу нужны люди, способные давать результат немедленно. Спустя несколько лет компания может позволить себе нанимать «перспективных» сотрудников, в обучение которых нужно инвестировать год или два [32:42].

## 📧 Эксперимент Stripe с прозрачностью: Gmail в огне
[[JUMP:33:34]]

Stripe внедрила систему, где по умолчанию каждое исходящее письмо сотрудника отправлялось в копию (BCC) всей остальной команде [35:18]. Это избавляло от необходимости проводить бесконечные встречи для синхронизации. Однако при достижении 50 сотрудников система начала давать сбои:

1.  **Информационный передоз:** новые сотрудники получали по 2000 писем в первый день [39:00].
2.  **Технические лимиты:** Gmail буквально «ломался», не выдерживая объема пересылки [36:05].
3.  **Страх сцены:** зная, что за их перепиской наблюдают 170 человек, сотрудники начали бояться высказывать смелые идеи, опасаясь «проезжающей мимо» критики [38:09].

Решением стало создание сложной системы рассылок и фильтров для Gmail, а также внедрение «спин-апов» (spin-ups) — 30-минутных лекций от лидеров команд о текущих задачах для новичков [38:35]. Несмотря на сложности, Stripe считает прозрачность чистым благом (net good), так как она позволяет каждому сотруднику понимать общую картину бизнеса [38:09].

## 🚀 Продажа «миссии на Марс» и фильтрация прагматиков
[[JUMP:44:02]]

Бен Силберман утверждает, что при найме нельзя «лакировать» риски. В PayPal Питер Тиль и Макс Левчин открыто говорили кандидатам: «Visa и MasterCard хотят нас убить, и то, что мы делаем, может быть незаконным, но если мы выживем — мы перестроим платежи» [18:17]. Аналогично при создании iPhone сотрудникам говорили, что они не увидят семьи три года [18:33].

Патрик Коллисон предостерегает от найма людей, которые ищут «уверенности Google с перками стартапа» [46:35]. Красный флаг для основателя — если кандидат проходит интервью в 7 компаниях из совершенно разных сфер (Stripe, Airbnb, Uber, Dropbox), которые объединяет только стадия роста [47:00]. Это означает, что человек ищет «опыт работы в стартапе», а не стремится достичь конкретной цели.

Джон Коллисон заключает, что на стадии «гадкого утенка», когда о компании никто не знает, лучшим преимуществом является поиск среди собственных пользователей [49:40]. Четверо первых сотрудников Stripe были активными пользователями сервиса, которых невозможно было бы переманить иными способами [50:07].