«Если предприниматель называет какие-то периоды времени непростыми, значит, он выбрал не ту профессию», — убежден основатель «Асконы» Владимир Седов. Бывший учитель физкультуры построил бизнес-империю с выручкой в 55 миллиардов рублей, успешно заместил ушедшую из России IKEA и теперь возводит с нуля собственный технологичный город Доброград. Как эффективно управлять масштабными проектами без операционки, находить общий язык с чиновниками и создавать инклюзивное образование будущего — в честном разборе опыта одного из самых неординарных предпринимателей страны.
🛋️ Капитализм из отрицательной базы: от криминальных 90-х до империи сна 0:00
Становление капитализма и лихие 90-е 0:00
Становление отечественного частного бизнеса Владимир Седов застал с самых первых его этапов. Начало 1990-х годов он вспоминает как время безумного «предпринимательского куража», сравнивая ощущения первых бизнесменов со стодневным голоданием, после которого человеку внезапно дали неограниченный доступ к еде. Это был прыжок даже не с «низкой базы», а с «отрицательной базы», порождавший настоящий шок и азарт. При этом общественное отношение к первым коммерсантам было сугубо негативным: в те годы их воспринимали как «проклятых врагов общества».
Экономическая реальность эпохи диктовала жесткие условия. Из-за нездоровой кредитно-денежной политики в стране практически отсутствовала денежная масса, и бал правил бартер. Товары менялись на товары, налоги и зарплаты выплачивались продукцией. «Аскона» была вынуждена поставлять мебель в региональные и федеральные учреждения в зачет налоговых обязательств. Чтобы у сотрудников была возможность покупать товары первой необходимости, Седову пришлось открыть первый розничный магазин, где мебель продавалась за «живые» деньги, шедшие на зарплаты. При этом работать приходилось в условиях инфляции в 300% и при ставке рефинансирования Центробанка в 600%.
Параллельно с экономическим хаосом развивался тотальный криминальный контроль. Когда жесткая государственная власть сошла на нет, возникший вакуум мгновенно заполнила организованная преступность. По словам Седова, это были не просто бандиты, а выстроенная структура, напоминавшая госуправление с собственными «президентами, губернаторами и мэрами», а также силовыми и экономическими блоками. Предприниматель лично наблюдал картину, как мэр города вызывал криминального авторитета, чтобы совместно решить насущный городской вопрос, поскольку без согласия ОПГ администрация была бессильна. Для самого Седова угрозы, побои и поездки в багажнике автомобиля в лес были обыденной частью среды. Ранее в разговоре они вскользь коснулись темы адаптации бизнеса в кризисные периоды, отмечая, что для опытных предпринимателей новые экономические потрясения — лишь повод вспомнить старые уроки.
Главным триумфом конца десятилетия для предпринимателя стал кризис 1998 года, который он называет своим «бинго». Благодаря другу с контактами в высших эшелонах власти, Седов еще весной ознакомился с секретным документом, где пошагово расписывался сценарий регулируемого обвала рубля в середине августа. Поверив инсайду после выступления премьер-министра, Седов начал активно брать рублевые кредиты, продавать продукцию, а всю выручку конвертировать в валюту. Девальвация рубля в 6–8 раз принесла компании колоссальный финансовый доход.
История создания компании «Аскона» 2:03
Владимир Седов родился в Коврове в семье заместителя главного инженера Ковровского электромеханического завода. Вопреки представлениям современной молодежи, статус сына крупного руководителя не делал его «мажором»: у семьи никогда не было автомобиля, они жили в небольшом доме, а лето будущий предприниматель проводил за тяжелым трудом на картофельном огороде.
Осознанное желание стать педагогом пришло к Седову еще в седьмом классе под влиянием талантливых школьных учителей. На факультет физической культуры он попал во многом случайно: декан переманил его ради спортивных достижений в редких для того времени дисциплинах — спортивном ориентировании и альпинизме. Около шести лет Седов отработал учителем в школе и до сих пор считает этот период одним из лучших и самых теплых в своей жизни.
В бизнес Седова привела банальная необходимость — «просто кушать хотелось». История «Асконы» длится уже 32 года. Начиналось все со спекуляции и перепродажи мебели, однако Седову было стыдно перед родителями за то, что он занимается купли-продажей, а не созиданием. Это подтолкнуло его к варке джинсов, а позже — к ручному производству матрасов. Переломным моментом стала поездка в США, которая полностью перевернула взгляды Седова на культуру здорового сна. Вернувшись, он начал внедрять американский технологический подход на своем предприятии.
Агрессивный маркетинг и маркетплейсы 0:27
На современном этапе масштаб бизнеса Askona Life Group превысил 54,5 млрд рублей выручки, а в текущем году планируется планка в 55 млрд рублей. Важнейшую роль в удержании этих позиций сыграла гибкость маркетинговой стратегии. Ранее в разговоре упоминалось отношение к уходу западных компаний с российского рынка, которое Седов воспринимает с сожалением из-за падения общего уровня конкуренции. Долгие годы «Аскона» сотрудничала со шведским гигантом IKEA. Седов был лично знаком с его основателем Ингваром Кампрадом с начала 2002 года, перенимая у «человека-легенды» философию бизнеса.
Потеря стратегического партнерства с IKEA из-за изменения геополитической обстановки заставила компанию экстренно перестроить каналы продаж. Вместо простого копирования шведской модели, что Седов называет «неблагодарной задачей», «Аскона» сделала ставку на агрессивный маркетинг и масштабную экспансию на цифровые маркетплейсы. Переориентация на e-commerce и онлайн-площадки позволила полностью компенсировать выбывшие объемы b2b-сегмента и сохранить прямую связь с розничным потребителем.
Управление командой топ-менеджеров 2:44
Хотя Владимир Седов остается основателем «Асконы» и возглавляет совет директоров, он полностью отошел от операционного управления. Сегодня бизнесом руководит сильная команда топ-менеджеров во главе с генеральным директором Александром Манёнком. Седов признается, что даже не держит в голове текущие операционные показатели и финансовую прибыль, доверяя управление профессионалам.
Кадровый костяк «Асконы» формировался годами из «своих» людей, выросших внутри корпоративной культуры, без передачи им реальных долей в бизнесе. Седов принимает участие только в квартальных советах директоров. На финансовых отчетах он предпочитает молча слушать, активно включаясь в дискуссию лишь на этапе обсуждения стратегических планов развития. По его философии, в моменты жестких кризисов совету директоров незачем собираться за столом:
«В момент, когда меняется экономика... там точно делать нечего. Это называется: девай сапоги, лопату и иди в поля».
Освободившееся от операционки время основатель инвестирует в создание новых масштабных проектов. Ранее в интервью упоминалось масштабное строительство города Доброград с нуля, на которое Седов уже направил миллиарды личных средств.
🧭 Штурвал в эпоху турбулентности: мобилизация, импортозамещение и уроки ИКЕА 25:19
✈️ Экипаж в зоне турбулентности: почему кризис не повод для паники 25:19
Современные внешние вызовы Владимир Седов воспринимает без лишнего драматизма, определяя любой масштабный кризис как рабочую «турбулентность», к которой профессиональный экипаж обязан готовиться задолго до вылета. Текущая экономическая ситуация для Askona во многом свелась к нарушению классических логистических путей. Финансовые колебания и проблемы со смежниками затронули компанию в меньшей степени, поскольку в основном корневом бизнесе она самостоятельно производит большую часть ключевого сырья. Тем не менее, зависимость от импорта оставалась ощутимой: около 40% комплектующих составляли прямые зарубежные поставки. С учетом того, что российские поставщики также закупали европейские химические компоненты (например, для производства пенополиуретана), общая доля импортного следа в готовом продукте доходила до 60–65%. Несмотря на это, годовая выручка группы практически не просела относительно докризисных планов конца 2021 года, составив рекордные 55 миллиардов рублей.
Такой результат стал возможен благодаря управленческой гибкости. Владимир Седов, рассуждая о качествах лидера, отмечает, что на рынке всегда проигрывает тот, кто в какой-то момент получает ложное ощущение, будто он «уже всё знает и всё решил». Настоящий профессионал действует как пилот самолета: получая прогнозы о ветровых сдвигах или обледенении, он морально готов к тому, что даже на спокойном участке пути лайнер может резко встряхнуть так, что без пристегнутых ремней можно вылететь из седла. Непрофессиональный экипаж в этот момент впадает в панику, а подготовленный — продолжает уверенно вести машину, поскольку понимает физику процессов.
Когда возникла необходимость в экстренных мерах, генеральный директор Александр и топ-менеджмент Askona сознательно отказались от непопулярных шагов вроде сокращения зарплат или увольнения сотрудников. Вопросы формирования команды директоров и распределения долей в бизнесе подробно обсуждались в рамках первой главы, здесь же важен сам факт сохранения человеческого капитала. Производственный персонал, пострадавший из-за временной остановки некоторых каналов, был отправлен в оплачиваемые отпуска и простой, пока компания искала альтернативные компоненты. Параллельно менеджмент временно заморозил инвестиционный пакет, чтобы точечно оценить реальные потребности линий в новом оборудовании. Как только ситуация стабилизировалась, инвестиционную программу начали распаковывать, и уже к середине ноября фабрики столкнулись даже с нехваткой ресурсов из-за лавинообразного наплыва заказов.
🇸🇪 Жизнь после ИКЕА: потеря глобального партнера как стимул 32:57
Важным вектором работы Askona всегда выступало исполнение корпоративных заказов под брендами партнеров (private label) — компания много лет сотрудничала с сетью Hoff, корпорацией КамАЗ и крупным гостиничным сектором. Однако самым масштабным проектом было многолетнее партнерство со шведским гигантом IKEA, куда Askona поставляла колоссальный объем — 870 тысяч матрасов в год.
Уход западных игроков с российского рынка Владимир Седов воспринимает с искренним сожалением. По его мнению, исчезновение сильных иностранных конкурентов — это деструктивный фактор, который неизбежно снижает стимулы для долгосрочного развития и качественного роста всего отечественного ритейла. Лишившись ключевого B2B-контракта, компания была вынуждена экстренно перестраиваться, чтобы не допустить простоя мощностей целой фабрики, работавшей исключительно на шведский бренд. Ранее в разговоре собеседники уже касались агрессивного маркетинга и механики выхода на маркетплейсы, ставших альтернативой для замещения выбывших объемов и удержания выручки.
В результате вынужденной трансформации Askona скорректировала свою географическую стратегию. Сегодня основной фокус бизнеса сместился на внутренний рынок и макрорегион СНГ. Компания активно развивает присутствие в дружественных геополитических пространствах:
-
Продукция бренда стабильно представлена в Беларуси и Армении;
-
Начинается планомерное и глубокое освоение перспективного рынка Узбекистана.
При этом многолетний опыт работы с западными корпорациями оставил глубокий след в управленческих подходах компании. Примером тому служит перенятая у шведского ритейлера практика работы топ-менеджеров «в полях» в качестве рядовых продавцов-консультантов, подробный разбор которой читатель найдет в следующей главе статьи.
🗄️ Чертежи в сейфе: советский опыт превентивной готовности 26:28
Особое место в философии Владимира Седова занимает концепция мобилизационной готовности промышленных предприятий. Являясь человеком советского периода, бизнесмен убежден, что каждое крупное производство — независимо от его гражданского профиля — должно превентивно обладать технологической возможностью выпускать продукцию двойного или критического назначения. В плановой экономике СССР этот процесс жестко регулировался Генпланом: за каждым заводом закреплялось потенциальное «могзадание». В сейфах предприятий заранее хранились технологические карты, готовые карты раскроя и списки альтернативных поставщиков сырья. Седов считает отсутствие такой системы в современной России серьезным упущением со стороны профильных промышленных управленцев и Министерства по чрезвычайным ситуациям.
Справедливость своей позиции основатель Askona доказывает практическими примерами из недавнего прошлого:
-
В период пандемии коронавируса компания по личной инициативе за три недели перестроила часть мощностей под выпуск защитных костюмов и масок, обнаружив на складах запасы подходящего матрасного материала. Askona задействовала технологию ультразвуковой спайки тканей вместо стандартных игл, что исключало появление микроотверстий, через которые мог бы проникнуть вирус. По оценке Седова, при наличии заранее спущенного предписания и готовых лекал запуск производства занял бы не недели, а считанные часы — «сразу после обеда».
-
Позже, во время развертывания мобилизационных пунктов, выявилась некомплектность спальных мест для военнослужащих. Askona оперативно отреагировала на запросы регионов, поставив необходимые объемы матрасов, которые по своим характеристикам идеально совпали со стандартами продукции, выпускаемой компанией для нужд Российских железных дорог (РЖД) и пригодной для жестких полевых условий.
Владимир Седов подчеркивает, что не просто не против подобных государственных задач, а категорически ратует за них. Предприниматель официально выходил на правительство с предложением сформировать понятный реестр гражданских предприятий, которые после минимальной подготовки могли бы держать в архиве чертежи и спецификации на случай чрезвычайных ситуаций, пандемий или военных угроз.
🏗 Доброград: город как мечта и инструмент социального влияния 1:08:22
Идея создания Доброграда — города на 2,5 тысячах гектаров — родилась не из стремления к типичной «внутренней эмиграции», а из глубокого желания Владимира Седова изменить саму энергетику и культурный код среды. Предприниматель признается: наблюдая за российскими городами, он пришел к выводу, что исторически сформированная там атмосфера зачастую тяготит к унынию, и попытки отдельных людей привнести позитив разбиваются об инерцию большинства.
Для Седова концепция Доброграда — это гипотеза о том, что можно создать среду с нуля, где людей будет объединять жажда жизни и позитивный настрой, вне зависимости от их текущего дохода. Проект получил поддержку экспертов уровня Александра Кузьмина, бывшего главного архитектора Москвы. Седов отмечает, что для специалистов такого масштаба участие в столь дерзком начинании стало не вопросом денег, а возможностью реализовать накопленные за жизнь знания и амбиции.
Что касается отношений с государством, визиты высокопоставленных чиновников в Доброград носят скорее рабочий, экспертный характер. Они приезжают, чтобы обсудить конкретные кейсы, будь то вопросы управления городской инфраструктурой, бюджетирования или системы образования. Вспоминая визит президента в 2017 году, Седов отмечает невероятную глубину погружения главы государства в детали проекта. Заданные тогда вопросы были предельно конкретными и точными, попадая «не в бровь, а в глаз», что позволило после этой встречи наладить прямое взаимодействие с министерствами для реализации дальнейших этапов развития города.
🛠 Западная практика «работы в полях» 50:17
Философия управления в «Асконе» строится на максимальной близости к процессам, что в компании называют «работой в полях». Седов подчеркивает, что топ-менеджмент не дистанцируется от реальности: руководители вместе с командами выходят в магазины, чтобы продавать матрасы, или садятся в фургоны службы доставки, чтобы самостоятельно развозить заказы клиентам.
Такой подход позволяет не просто собрать «полный сервисный цикл» обратной связи, но и прочувствовать боли покупателя, понять, как работают их B2B-партнеры. Эта практика была особенно тесно связана с сотрудничеством с IKEA. Даже после ухода шведского гиганта с российского рынка, «Аскона» продолжает интегрировать такие выезды в корпоративную культуру, считая это важнейшим инструментом обучения и проверки ценностей компании. Аналогично обстоят дела и с международным опытом: на профильные выставки в Германию или Америку компания традиционно отправляет не одного руководителя, а делегацию из 25 человек — от технологов до специалистов по обслуживанию оборудования, чтобы каждый увидел стандарты рынка собственными глазами, а не через призму пересказа.
🛌 Матрас как предмет роскоши и инвестиция в качество жизни 53:38
История того, как матрас перестал быть в России просто «заплаткой» на дыре в кровати и превратился в высокотехнологичный продукт, во многом связана с личными открытиями Владимира Седова. В советское время и начале 90-х матрас не продавался отдельно, у него не было цены, и потребитель не осознавал его как самостоятельный товар. Даже при плохом сне винили кровать, а не качество поверхности, на которой приходилось спать.
Всё изменило посещение международной выставки в США, где стало очевидно: матрас — это отдельный рынок и полноценный объект инвестиций в здоровье, стоимость которого может кратно превышать цену самой кровати. Седов подчеркивает, что отели мирового уровня, от Holiday Inn до Four Seasons, при проектировании номеров ставят матрас на первое место по важности, понимая, что гость вернется только в том случае, если выспится. Сегодня «Аскона» применяет эти стандарты, создавая продукты, где себестоимость материалов соответствует премиальному сегменту ритейла. При этом сам предприниматель не гонится за дорогими готовыми решениями, предпочитая кастомизировать матрас под себя, используя функции регулировки положения тела, что он считает критически важным для комфорта.
🏗️ Партнерство с государством и искусство диалога с чиновниками 1:15:30
Особенности работы с госчиновниками 1:15:30
Владимир Седов признается, что на определенном этапе развитие бизнеса потребовало выстраивания эффективного диалога с государственным аппаратом, что поначалу давалось непросто. Предприниматель отмечает, что конфликт интересов часто проистекает из фундаментальной разницы в «планетах», на которых живут бизнесмены и чиновники. Если для предпринимателя главным KPI являются скорость и результат, то у чиновника — принципиально иные задачи и критерии успеха.
Седов выработал собственную методику подготовки к переговорам: вместо того чтобы настаивать на своей логике, он стал «садиться в кресло» собеседника, пытаясь понять его видение проблемы. Такой подход кардинально изменил качество коммуникации. По мнению Владимира, самые продуктивные диалоги происходят тогда, когда чиновник также готов примерить на себя роль бизнесмена. Несмотря на то, что иногда встречаются управленцы, сфокусированные исключительно на своем функционале, Владимир считает такой обмен опытом необходимым: «Хорошие чиновники учатся у бизнесменов, хорошие бизнесмены — у чиновников».
При этом Седов категорически отрицает возможность перехода на государственную службу. Он подчеркивает, что бизнесмен и чиновник — это профессии-антагонисты, требующие разных рефлексов. Предприниматель привык к высокой скорости принятия решений и прямому пути к цели, в то время как чиновничья работа предполагает иную динамику. «Я не привык так долго ждать результат», — признается он, отмечая, что попытка применить бизнесовые методы в госсекторе может привести к печальным последствиям.
Частно-государственное партнерство в Доброграде 1:21:38
Создание города Доброграда стало для Владимира Седова проектом, в котором частно-государственное партнерство (ГЧП) оказалось неизбежным. Основатель проекта поясняет, что превращение частного поселения в муниципальное образование было необходимым шагом для обеспечения базовой социальной инфраструктуры: бесплатной медицины, образования, пожарной безопасности и правопорядка. Без участия государства проект рисковал остаться закрытым коттеджным поселком для людей с высоким доходом, тогда как концепция Доброграда подразумевает доступность сервисов для всех жителей.
Первые 8 лет проект развивался исключительно на частные инвестиции. В 2022 году регион вошел в программу инфраструктурных бюджетных кредитов, что позволило привлечь государственное финансирование для строительства муниципальных школ, детских садов и каркаса магистральных дорог.
Для реализации промышленной составляющей города была создана Особая экономическая зона (ОЭЗ). Седов отмечает, что это решение было продиктовано стремлением сделать Доброград не просто «спальным местом», а экономически активной точкой с собственными рабочими местами. Режим ОЭЗ с его налоговыми преференциями и таможенными послаблениями делает город привлекательным для экспортоориентированных производств. Главный критерий при отборе резидентов — создание высокооплачиваемых рабочих мест, так как НДФЛ сотрудников является основным источником наполнения муниципального бюджета.
Важно отметить, что все архитектурные решения в городе находятся под жестким контролем. Владимир подчеркивает, что случайные или «уродские» постройки здесь невозможны, так как любые общественные здания должны обладать высокой эстетической ценностью и становиться «точками притяжения». С 2021 года проект вышел на положительный денежный поток и теперь развивается на прибыль, которую генерирует сам город.
🌳 Образование и медицина: инвестиции в будущее Доброграда 1:40:34
Развитие Доброграда — это не только строительство инфраструктуры, но и формирование среды, где ключевыми элементами становятся качественная медицина и принципиально иной подход к образованию. Владимир Седов убежден, что создание современного медицинского центра с использованием мировых практик — это необходимый шаг для достойной конкуренции с государственным сектором, где экспертиза и доступность сервиса стоят во главе угла.
Школа без отбора: путь к инклюзивности 1:41:37
Одним из самых дискуссионных вопросов при проектировании города стал выбор модели школьного образования. Владимир Седов сознательно отказался от концепции «селективной школы», где обучаются только «отобранные» одаренные дети. Вместо этого в Доброграде была реализована модель «школы без отбора».
- Принцип равенства: Школа открыта для всех детей вне зависимости от уровня их таланта или мотивации. По мнению основателя, это наиболее сложный, но необходимый педагогический опыт — работать с разными детьми, не прибегая к жесткой фильтрации.
- Отказ от формализма: В школе нет обязательной формы. Седов видит в этом воспитательный инструмент: вместо того чтобы дисциплинировать детей через «палку и контроль», педагоги стремятся достучаться до сознания ребенка и смотивировать его на поиск своего правильного жизненного трека.
- Демократия в деталях: Даже названия кабинетов — например, «Институт наук о земле» вместо привычной биологии — это результат выбора самих детей, что способствует их вовлеченности в школьную жизнь.
Тьюторство как ответ на кризис профориентации 1:45:40
Владимир Седов отмечает критическую проблему в современной системе образования: дети поступают в вузы, не понимая, кем они хотят работать, руководствуясь случайными принципами. Чтобы избежать этого, в дополнение к педагогам в школе Доброграда введен институт тьюторов. Их задача — помочь ребенку определиться не с тем, как учиться, а с тем, кем работать, чтобы максимально коротким путем прийти к своей цели.
Спорт в этой системе занимает не последнее место. Это не только способ выброса избыточной энергии, которая мешает концентрации внимания, но и идеальный тимбилдинг. В школе доступно около двух десятков спортивных секций, многие из которых направлены на командное взаимодействие, воспитывающее понимание ответственности перед друзьями и коллегами. Кроме того, внедрена система «школы полного дня», где домашние задания выполняются под присмотром учителей в стенах школы. Это позволяет избежать конфликтов между родителями и детьми дома и сохранить «цепочку доверия» внутри семьи.
Финансирование образовательного проекта — инвестиция значительная: по словам Седова, стоимость школы составляет порядка 700 миллионов рублей, при этом для особо мотивированных детей предусмотрены гранты на бесплатное обучение.
♻️ Экологический вектор и будущее промышленной переработки 5:41
Важнейшим направлением развития Askona в ближайшем будущем Владимир Седов называет глубокую технологическую трансформацию, связанную с экологической ответственностью бизнеса. Компания планомерно движется к запуску полноценного производства по переработке старой мебели и матрасов. Несмотря на то, что после февраля 2022 года реализация проекта была временно приторможена, работа над технологическими решениями не прекращалась.
Технологический потенциал вторичного использования 5:53
Владимир Седов подчеркивает, что команда компании глубоко погрузилась в изучение мирового опыта и технических аспектов утилизации. Результаты исследований показывают впечатляющие цифры: до 95% компонентов старого матраса или предмета мебели можно переработать и вернуть в экономический цикл.
При этом речь не идет о возвращении материалов в производство товаров народного потребления или новых спальных принадлежностей. Основной акцент делается на промышленные нужды:
- Металлокаркасы и проволока: переплавка для дальнейшего использования в тяжелой промышленности.
- Поролон: применение технологии вторичного вспенивания для создания материалов, востребованных в промышленном секторе.
- Текстиль: разволокнение нитей с последующей химической обработкой для создания сырья, пригодного для повторного использования в других индустриях, включая сельское хозяйство.
По словам Седова, технология не является запредельно сложной — вопрос заключается в масштабировании и настройке процессов. Старт практической реализации проекта запланирован на следующий год, что позволит компании существенно снизить экологический след и реализовать принципы циркулярной экономики в мебельной отрасли.
Философия предпринимательства и взгляд в будущее 6:34
Завершая разговор о бизнес-стратегиях, Владимир Седов коснулся внутренней кухни предпринимательства. Отвечая на вопрос о «непростых временах», он выразил убеждение, что для настоящего предпринимателя нет «тяжелых» периодов — есть лишь регулярная турбулентность, характерная для любого бизнеса.
Седов подчеркнул, что если человек воспринимает рыночные изменения как препятствие, а не как ежедневную рабочую задачу, возможно, ему не стоит заниматься предпринимательством вовсе. Ранее в интервью обсуждались темы адаптации бизнеса к кризисам, однако в финале беседы акцент был смещен на фундаментальную веру в развитие страны. Предприниматель отметил, что уникальность России — в её невероятном разнообразии территорий и климатических зон, что исключает возможность унификации всех поселений под одну модель «Доброграда».
Главным качеством, необходимым для успеха, Седов считает умение понимать людей и честность с самим собой в моменты борьбы с ленью или усталостью. В завершение он выразил непоколебимую уверенность в успешном будущем страны, подчеркнув, что, несмотря на все внешние вызовы, его позиция остается неизменной: «Я всегда верил в эту страну, я ее очень люблю».
