# Uber и Airbnb: как инженерный подход к росту заменяет классический маркетинг

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=bYf43D4nUPk
Канал: Y Combinator
Опубликовано: 23.06.2017

---

В условиях жесткой конкуренции и перенасыщенности рынков классический маркетинг уступает место инженерному подходу к масштабированию. Опыт крупнейших технологических гигантов показывает, что рост — это не только креатив, но и глубокая работа с данными, экспериментами и инфраструктурой.

В этой статье зафиксирован опыт двух ключевых фигур в индустрии: **Эда Бейкера (Ed Baker)**, который строил команду роста в **Uber** с пяти человек до позиции вице-президента по продукту, и **Густафа Альстромера (Gustaf Alstromer)**, партнера **Y Combinator**, который развивал команду роста в **Airbnb** до состава в 100+ специалистов.

## 📈 От виральных «хаков» к системному подходу
[[JUMP:01:34]]

Эпоха «дикого» взрывного роста социальных сетей в 2007–2008 годах стала школой для будущих лидеров индустрии. Эд Бейкер вспоминает, как запуск платформы Facebook позволил создавать приложения, набиравшие десятки миллионов пользователей за считаные месяцы [01:48].

Одним из самых провокационных примеров того времени было приложение Бейкера **Zodiac Photo Album**. Рост был достигнут за счет технической лазейки:

*   Приложение создавало фотоальбом с 12 знаками зодиака одним кликом [02:51].
*   Оно автоматически отмечало до 20 друзей на каждом фото (итого 240 человек за клик) [03:04].
*   Все отмеченные получали уведомление на почту, что создавало гигантскую воронку возврата.
*   **Результат:** За 24 часа в альбомах были отмечены десятки миллионов людей, включая Марка Цукерберга, после чего Facebook закрыл эту лазейку [03:45].

Густаф Альстромер, работая над мессенджером **Voxer**, пришел к выводу, что для мобильных приложений критически важна «магия первого момента». Для walkie-talkie приложения ключевым фактором удержания было количество друзей, которых пользователь видел в списке сразу после регистрации [05:15]. Весь первый год работы команды Густафа был посвящен оптимизации сопоставления телефонных книг с базой пользователей [05:29]. По мнению Густафа, такие действия всегда совершались в интересах пользователя: без социального графа мессенджер просто не имел смысла [05:54].

## 🏗️ Структура команды роста: 5 ключевых функций
[[JUMP:08:09]]

Переход Эда Бейкера в Facebook после поглощения его стартапа стал моментом знакомства с «зрелой» машиной роста. На тот момент команда роста Facebook насчитывала около 500 человек [08:22].

Бейкер выделил пять критических функций, которые должны работать в единой связке внутри Growth-подразделения:

1.  **Product Management** (Управление продуктом)
2.  **Engineering** (Разработка)
3.  **Analytics / Data Science** (Аналитика)
4.  **Design** (Дизайн)
5.  **Marketing** (Маркетинг)

Когда Эд перешел в Uber, он воссоздал эту структуру, начав с команды из пяти человек, по одному специалисту на каждую функцию [08:48]. Интересно, что в Facebook того времени вся аналитическая служба компании была частью команды роста [08:36].

## 🎯 Метрика North Star: Uber против Facebook
[[JUMP:11:56]]

Центральным элементом управления ростом является **North Star Metric** — единый показатель, который объединяет усилия всей команды.

*   **Facebook:** North Star была выбрана метрика **MAU** (Monthly Active Users — количество активных пользователей в месяц) [12:05]. Как утверждает Эд Бейкер, любой сотрудник команды должен был четко понимать: если его работа не растит этот показатель, он занимается не тем [12:15].
*   **Uber:** В двустороннем маркетплейсе выбор был сложнее. Просто считать пассажиров было недостаточно. Команда Uber выбрала **Weekly Trips** (количество поездок в неделю) [12:48]. Этот показатель учитывает интересы обеих сторон: для совершения поездки нужны и водитель, и пассажир. Рост количества поездок автоматически означал баланс спроса и предложения [13:01].

## 🚜 Реальный мир и «Product Gaps»
[[JUMP:13:28]]

В отличие от чисто цифровых продуктов (Facebook), Uber и Airbnb столкнулись с вызовами физического мира. Эд Бейкер вспоминает свой опыт в роли водителя Uber: пройдя все проверки и активацию, он вышел к машине, но вернулся домой, потому что разволновался перед первой поездкой [14:11]. Это стало инсайтом для команды: многие водители «застревают» в шаге от начала работы из-за психологического барьера.

Для решения проблем на разных рынках использовались специфические локальные подходы:

*   **Китай и WeChat:** Из-за задержек связи через «Великий китайский файервол» регистрация водителей через сайт была затруднена. Инженер Uber создал чат-бота в WeChat, который позволял водителям регистрироваться, просто отправляя фотографии документов и отвечая на вопросы бота [22:28]. Система работала блестяще, пока Tencent (владелец WeChat и инвестор конкурента Didi) не заблокировал Uber [23:07].
*   **Локализация контента:** Густаф Альстромер подчеркивает, что перевод — это недооцененный драйвер роста [23:21].
*   **Устранение пробелов (Product Gaps):** Необходимо выявлять, что именно не работает в конкретной стране — будь то способы оплаты, методы авторизации или особенности SEO [23:36].

## 🧪 Культура экспериментов: Инстинкты против Данных
[[JUMP:24:01]]

Оба эксперта сходятся во мнении: человеческая интуиция в вопросах продукта часто ошибается. В Airbnb каждые две недели проводится **Experiment Review**, где инженеры показывают результаты тестов [24:27].

Интересная практика Airbnb:

*   Перед оглашением результатов эксперимента аудиторию просят проголосовать за «контрольную» версию или «экспериментальную» [24:39].
*   В большинстве случаев мнения разделяются или люди ошибаются. Как утверждает Густаф, если результаты всегда предсказуемы, значит, команда не берет на себя достаточно рисков [24:52].

**Кейс Facebook в Японии:**
Япония долгое время была страной с самым низким уровнем виральности. Оказалось, что японцы считают «диким» и невежливым рассылать приглашения друзьям [26:15]. Команда изменила текст (copy tweak): вместо «Пригласить друзей» написали «Объявить друзьям, что я теперь на Facebook» [26:48].

*   **Результат:** После этой минимальной правки Япония стала одной из самых виральных стран для платформы [27:00].

## 💰 Платный маркетинг (Paid Acquisition)
[[JUMP:15:20]]

В мире стартапов часто существует предубеждение против платного трафика, однако Эд Бейкер считает, что Performance Marketing необходим для ускорения. В Uber была создана сложная система расчета LTV (пожизненной ценности пользователя) в двустороннем маркетплейсе [17:48].

*   В одних городах Uber был готов платить больше за привлечение водителя (если не хватало предложения).
*   В других — за пассажира (если водители простаивали).
*   Эти показатели менялись в зависимости от географии и времени года [18:15].

Густаф добавляет, что по мере роста компании бесплатные каналы (SEO, виральность) становятся сложнее, а эффективность платных каналов (AdTech) растет за счет интеграции инженерных решений и Data Science [16:40].

## 🔄 Слияние Growth и Product
[[JUMP:31:34]]

Один из главных организационных выводов дискуссии: на определенном этапе отдельная команда роста должна «раствориться» в компании.

*   В **Airbnb** инструменты тестирования и работы с данными теперь используют абсолютно все продуктовые команды. Метрикой успеха команды данных является количество людей в компании, использующих их фреймворки [32:51].
*   В **Uber** около года назад (на момент записи видео) команды роста и основного продукта были объединены [33:04]. Это произошло потому, что задачи роста (удержание, вовлечение) стали идентичны задачам развития продукта.

По мнению спикеров, идеальное состояние организации — это когда маркетинг и продукт становятся единым целым, работающим на рост через данные и постоянную проверку гипотез.