# Боб Саттон и Хагги Рао о «The Friction Project»: как избыток процессов и жаргона разрушает крупные корпорации

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=VyIMzVsE1CI
Канал: Talks at Google
Опубликовано: 24.03.2024

---

В рамках проекта «Talks at Google» профессора Стэнфордского университета Боб Саттон и Хагги Рао представили свое исследование организационной эффективности, изложенное в новой книге «The Friction Project». В ходе беседы с Эмили Ма из Google эксперты разобрали, почему стремление к максимальной скорости часто оборачивается юридическими катастрофами, как «болезнь сложения» парализует работу команд и почему лидерам необходимо намеренно замедлять процессы ради спасения бизнеса.

## 👓 Кейс Google Glass: почему «быстро» не всегда означает «хорошо»
[[JUMP:01:32]]

Эмили Ма, руководившая глобальными операциями Google Glass в 2013 году, отметила, что проект первых 50 000 устройств стал для авторов книги примером «недостаточного трения» [01:46]. По мнению Боба Саттона, Google Glass был великолепным прототипом, который слишком поспешно «вырвали из рук команды» и вывели на рынок [02:36].

Основные выводы экспертов по этому кейсу:

*   **Отсутствие внутреннего сопротивления:** По утверждению Саттона, лидерам следовало создать больше «внутренних препятствий», чтобы замедлить процесс и доработать продукт перед релизом [02:51].
*   **Функция «полезного трения»:** Хагги Рао пояснил, что правильное трение — это не просто помехи, а препятствия, которые заставляют лиц, принимающих решения, обучаться и видеть риски [03:46].
*   **Ловушка скорости:** Боб Саттон считает, что современные организации часто страдают от убеждения, что всё нужно делать максимально быстро, хотя иногда «нужно идти медленно, чтобы в итоге прийти быстро» [04:25].

По мнению Саттона, существует три ситуации, когда трение необходимо:

1.  Для предотвращения незаконных или аморальных действий.
2.  В условиях «когнитивного минного поля», когда команда запутана и нуждается в остановке для анализа.
3.  В творческих процессах, которые по своей природе неэффективны и не терпят спешки [05:05].

## 🏎️ Парадокс единорогов: связь скорости и судебных исков
[[JUMP:06:40]]

Хагги Рао представил результаты исследования (находящегося в процессе доработки), в котором с помощью больших языковых моделей (LLM) анализировалась лингвистическая одержимость скоростью в документации стартапов [07:54]. Исследование выявило прямую зависимость между риторикой скорости и рыночным успехом, но с критической оговоркой.

Результаты анализа:

*   **Скорость достижения статуса «единорога»:** Компании, которые чаще использовали термины, связанные со скоростью, быстрее достигали оценки в $1 млрд [08:06].
*   **Юридические последствия:** Хагги Рао утверждает, что чем быстрее компания становилась единорогом, тем выше была вероятность того, что через два года она будет буквально осаждена судебными исками [08:33].

По мнению Рао, в условиях «дефицита времени» даже хорошие люди начинают принимать плохие решения, так как их когнитивная нагрузка превышает допустимые пределы [07:24]. Саттон добавил, что такие лидеры в итоге «становятся богатыми, но тратят всё на адвокатов» [08:48].

## 🧠 Интеллект и принятие решений: почему отличники медлят
[[JUMP:09:02]]

Боб Саттон привел данные немецкого исследования с использованием фМРТ, которое изучало связь IQ и скорости принятия решений [09:15]. Вопреки расхожему мнению, высокий интеллект не гарантирует мгновенных ответов во всех ситуациях.

Ключевые находки:

*   **Простые задачи:** Люди с высоким IQ действительно решают их быстрее остальных [09:30].
*   **Сложные задачи:** При работе с комплексными проблемами высокоинтеллектуальные участники действовали *медленнее*, но совершали значительно меньше ошибок [09:42].

В качестве примера успешного замедления ради качества Саттон привел кейс некоммерческой организации Civilla и реформу системы социальных пособий в штате Мичиган [09:56]. Команда Civilla работала над формой заявления, которую ежегодно заполняют 2,5 млн жителей. Изначально форма состояла из 1 000 вопросов на 42 страницах [10:11]. Путем создания шести прототипов и тщательного согласования с юридическими нормами (1 700 слов законодательных актов), форму удалось сократить на 80% [10:53].

## 📈 «Болезнь сложения» и трагедия общих ресурсов
[[JUMP:11:32]]

Авторы ввели термин «addition sickness» (болезнь сложения), ссылаясь на исследования Лейди Клотца (Leidy Klotz) из Университета Вирджинии [11:46]. Клотц доказал, что естественная склонность человека при решении любой проблемы — добавлять новые элементы, а не убирать лишнее [12:02].

Хагги Рао выделил две основные причины этого явления:

1.  **Трагедия общих ресурсов:** Время сотрудников воспринимается как «ничейный» ресурс. Лидеры «выпасают» свои проекты на этом ресурсе, пока не происходит его полное истощение [13:07].
2.  **Система вознаграждений:** В большинстве компаний (включая технологические гиганты и университеты) сотрудников поощряют за запуск новых программ и увеличение штата, а не за их сокращение [12:14].

Методы борьбы с «болезнью сложения»:

*   **Список абсурда (RidicuList):** Хагги Рао привел в пример исполнительный комитет одной из компаний, где каждую неделю обсуждают список «глупых вещей», которые делает организация, и несут за них ответственность [14:13].
*   **Игра в вычитание:** Боб Саттон практиковал это упражнение с 400 вице-президентами крупной софтверной компании. Участники определили, что их главным бременем являются слишком длинные и частые сообщения в Slack [16:07].
*   **Зеркальный тест:** Когда лидеры жалуются на избыток коммуникаций, Саттон советует им «посмотреться в зеркало», так как именно они являются источниками этого шума [16:33].

## 🚗 Реформа DMV: успех там, где не ждали
[[JUMP:17:15]]

Удивительным примером борьбы с трением Саттон назвал Департамент транспортных средств Калифорнии (DMV). Стив Гордон (Steve Gordon), выходец из Cisco, возглавив DMV, посетил все 180 отделений и применил методы дизайн-мышления (shadowing и customer-journey mapping) [18:06].

В результате реформ:

*   Время обработки транзакции Real ID сократилось с 28 до 8 минут [18:19].
*   В очередях появились сотрудники, проверяющие наличие правильных форм у граждан до того, как те подойдут к окну [17:40].

По мнению Боба Саттона, многие коммерческие компании, например интернет-провайдер Comcast, работают гораздо хуже, чем обновленный калифорнийский DMV [18:19].

## 🗣️ «Угарный жаргон» и Botshit
[[JUMP:24:16]]

Особое внимание авторы уделили проблеме «jargon monoxide» (угарный жаргон), который отравляет коммуникацию внутри компаний. Боб Саттон выделил пять типов такого «загрязнения» [25:09]:

1.  **Bullshit (Чушь):** Абсолютно пустые фразы.
2.  **In-group lingo (Внутригрупповой сленг):** Полезен для врачей, но губителен при общении с пациентами [25:38].
3.  **Convoluted crap (Запутанная хрень):** Намеренное усложнение простых вещей.
4.  **Jargon-mishmash (Жаргонное месиво):** Когда слова (например, Agile или Design Thinking) начинают значить всё и ничего одновременно [25:52].
5.  **Botshit (Ботшит):** Галлюцинации и бессмысленные тексты, генерируемые LLM [26:06].

Хагги Рао утверждает, что в компаниях часто наблюдается «эпидемия обфускации» (запутывания): люди соглашаются с тем, чего не понимают, просто чтобы не выглядеть глупо [28:09]. В качестве решения эксперты предлагают использовать ИИ для упрощения: например, в системе здравоохранения Род-Айленда ChatGPT помог переписать формы согласия на операцию, снизив сложность текста с уровня 12-го класса до 7-го [26:35].