# Рид Хоффман: «Выбирайте нишу с плохой конкуренцией» Источник: https://www.youtube.com/watch?v=_H6rVvvLXfU Канал: Greylock Опубликовано: 28.07.2022 --- В новом выпуске подкаста фонда Greylock соавторы книги «Блицскейлинг» (Blitzscaling) Крис Йе и Рид Хоффман обсуждают фундаментальные законы предпринимательства. Первый и один из самых важных принципов, по мнению Хоффмана, звучит так: «Выбирайте нишу с плохой конкуренцией». В ходе беседы партнеры анализируют, почему отсутствие соперников — это опасная иллюзия, как структурные слепые пятна делают умных менеджеров плохими конкурентами и почему успех SpaceX, Tesla и LinkedIn стал возможен благодаря неповоротливости лидеров рынка. ## 🥊 Плохая конкуренция против отсутствия конкуренции [[JUMP:0:42]] Рид Хоффман вступает в заочную дискуссию со своим давним другом Питером Тилем, который в своей книге «От нуля до единицы» утверждает, что «конкуренция — для лузеров». По мнению Хоффмана, грань между отсутствием конкуренции и «плохой» конкуренцией довольно тонкая: полное отсутствие соперников в ценном сегменте — это экстремальная форма плохой конкуренции [1:10]. Однако Рид Хоффман считает, что фокусироваться нужно именно на поиске «плохих» конкурентов, так как «чистое поле» (greenfield) — это редкая удача, похожая на удар молнии [1:37]. Основные причины, почему стоит искать именно плохую конкуренцию: * **Признание рынка:** Если в нише совсем нет конкурентов, возможно, там нет и спроса. Наличие игроков подтверждает, что рынок существует [2:43]. * **Иллюзия занятости:** Многие предприниматели отказываются от идей, потому что считают, что «рынок уже занят». Они не осознают, что текущие лидеры могут быть некомпетентными или ленивыми [2:31]. * **Локальное преимущество:** В ритейле или сфере услуг «плохая конкуренция» может означать просто физическое отсутствие сильных игроков в конкретной локации [3:23]. ## 🐢 Почему крупные компании становятся «плохими» конкурентами [[JUMP:4:15]] Рид Хоффман выделяет несколько признаков того, что доминирующие игроки в отрасли являются «плохими» конкурентами. Чаще всего это связано с тем, что они используют устаревшие на десятилетия технологии и не чувствуют давления, заставляющего их меняться [4:42]. По словам Хоффмана, конкуренция становится плохой из-за следующих факторов: 1. **Зависимость от госзаказов:** Компании оптимизируют процессы под получение контрактов, а не под развитие продукта. 2. **Менеджерский тип мышления:** Вместо предпринимателей-основателей во главе встают «хранители» (caretakers). Они достигают вершин, потому что лучше всех умеют делать вещи старым способом [11:16]. 3. **Импринтинг успеха:** Успех учит людей сильнее, чем неудачи. Если компания 20 лет успешно продавала продукт без инноваций, менеджеры начинают верить, что инвестиции в R&D не приносят отдачи на капитал [11:56]. 4. **Внутренняя борьба:** Менеджеры часто больше сфокусированы на конкуренции внутри собственной структуры, чем на отражении внешних угроз [8:53]. Крис Йе добавляет пример Сэма Уолтона, который построил Walmart, выбирая маленькие города, где не было развитого ритейла [10:23]. Конкуренты вроде Kmart просто не заметили изменений в логистике и дорожной системе США после Второй мировой войны, что позволило Уолтону захватить рынок [10:50]. ## 🚀 Кейс SpaceX и Tesla: Игнорирование прогресса [[JUMP:5:09]] Рид Хоффман признается, что в свое время дал Илону Маску плохой совет, предложив придерживаться разработки софта, так как это более капиталоэффективно [28:41]. Однако Маск разглядел в аэрокосмической отрасли идеального «плохого конкурента». Ситуация в ракетной индустрии до SpaceX, по описанию Хоффмана: * Компании десятилетиями не инвестировали в продукт [5:21]. * Основой бизнеса были старые советские двигатели и наем бывших полковников ВВС для лоббирования контрактов [5:33]. * Талантливые инженеры были фрустрированы, так как им не давали создавать ничего нового [34:56]. Маск смог привлечь капитал и лучшие кадры, предложив им амбициозную цель, в то время как конкуренты были заняты минимизацией издержек на R&D [35:08]. В случае с Tesla [30:15], Илон Маск осознал смену парадигмы: автомобиль превращается из объекта механической инженерии в программный продукт (software car) [30:42]. Традиционные автопроизводители, по мнению Хоффмана, структурно не могут быстро сменить свою «ДНК» с механики на софт [33:08]. Именно поэтому фонд Greylock инвестирует в автономные транспортные компании, такие как Aurora, Nuro и Nauto [32:44]. ## 👤 История LinkedIn: Против корпоративного подхода [[JUMP:14:41]] Рид Хоффман рассказывает, как закон «плохой конкуренции» сработал при создании LinkedIn. До появления соцсети рынок онлайн-рекрутинга (Monster.com, CareerBuilder) просто копировал модель газетных объявлений: активные соискатели искали вакансии в базе данных [15:32]. Ошибки конкурентов LinkedIn, по мнению основателя: * **Фокус на компаниях (Enterprise):** Большинство конкурентов пытались продавать свои инструменты предприятиям, считая, что сеть должна строиться «сверху вниз» [18:32]. * **Игнорирование пассивных кандидатов:** Старые сервисы работали только с теми, кто уже ищет работу. Хоффман же сделал ставку на индивидуальную профессиональную идентичность каждого человека [17:40]. * **Страх публичности:** Отраслевой консенсус гласил, что размещение резюме онлайн — это признак нелояльности работодателю. LinkedIn предложил концепцию публичного профиля как инструмента для консалтинга, инвестиций и нетворкинга, а не только поиска работы [18:06]. Рид Хоффман отмечает, что конкуренты не были глупыми людьми — там работали выпускники Гарварда и Стэнфорда. Однако их «ум» был ограничен неверным фокусом на корпоративных продажах [19:37]. ## 🎸 Метод Ричарда Брэнсона: Свежий взгляд и «фан» [[JUMP:21:07]] Общаясь с Ричардом Брэнсоном для подкаста Masters of Scale, Рид Хоффман заметил, что у того есть инстинктивная способность выбирать плохую конкуренцию [21:07]. Брэнсон сохраняет «ум новичка» (young mind) и не принимает мир таким, какой он есть [21:46]. Стратегия Virgin заключается в поиске индустрий с отвратительным пользовательским опытом. Когда Брэнсон зашел в авиаперевозки, он увидел, что к пассажирам относятся как к скоту [22:36]. Он решил сделать процесс полета веселым (fun), продумав каждую деталь — от дизайна кресел до атмосферы в залах ожидания [23:27]. Однако Рид Хоффман приводит и пример провала — Virgin Cola [24:47]. В этом случае конкуренция (Coca-Cola, Pepsi) оказалась «яростной», а продукт Брэнсона не был достаточно дифференцирован [26:07]. Маркетинга и «веселья» не хватило, чтобы победить мощные каналы дистрибуции и демпинг гигантов [26:20]. ## 🧭 Что делать, если пришла сильная конкуренция [[JUMP:36:42]] Когда «легкие» времена проходят и на рынок выходят сильные соперники, предпринимателю нужно иметь четкую теорию победы [37:49]. Хоффман утверждает, что просто «бежать быстрее всех» — это стратегия, основанная на слепой удаче [37:35]. Рекомендации Хоффмана при появлении сильной конкуренции: * **Анализ позиций:** Оценить структуру затрат, технологии и каналы продаж. * **Своевременный выход:** Великие предприниматели знают, когда нужно «завершить игру». Пример Джеффа Безоса: он закрыл проект Fire Phone, когда понял, что не выиграет на рынке смартфонов, и перебросил команду на создание Alexa и Echo [39:18]. * **Ранний пивот:** Если уверенность в первоначальном инвестиционном тезисе падает, нужно менять план. По словам Рида, поздний пивот — это обычно отчаянная и неудачная попытка не умереть [41:02]. В завершение Рид Хоффман уточняет, что иногда идти против сильной конкуренции можно — если рынок не монополизирован (не winner-takes-all) или если вы можете учиться у соперника, который уже подготовил почву и сформировал спрос [42:32]. Однако для Кремниевой долины золотым стандартом остается использование технологического скачка (облака, AI, мобильность), который создает у старых игроков структурное слепое пятно — «дилемму инноватора» [43:26].