# Сэм Альтман и Рид Хоффман: как пережить переход от стартапа к масштабированию Источник: https://www.youtube.com/watch?v=av5asdT0wOw Канал: Greylock Опубликовано: 31.05.2017 --- В рамках кремниеводолинного мероприятия The Scaleup Offsite сооснователь LinkedIn Рид Хоффман и президент Y Combinator Сэм Альтман обсудили ключевые вызовы, с которыми сталкиваются технологические компании при переходе от стадии стартапа к крупному бизнесу. Спикеры поделились уникальным опытом управления хаосом, принципами найма руководителей и методами сохранения корпоративной культуры. Главный вывод дискуссии: успешное блиц-масштабирование требует не только гибкости процессов, но и готовности временно жертвовать операционной эффективностью ради скорости. ## ⚡️ Секрет Кремниевой долины: изобретение бизнеса и сетевые эффекты [[JUMP:02:27]] ### Технологии плюс бизнес-модели По мнению Рида Хоффмана, классическая история успеха Кремниевой долины, сфокусированная исключительно на технологических изобретениях, венчурном капитале и импорте талантов, не отражает картины целиком [2:41]. Настоящая причина глобального влияния региона кроется на стыке технологических и бизнес-инноваций [2:55]. Эти инновации включают в себя новые бизнес-модели и сетевые эффекты [3:10]. При обнаружении жизнеспособной модели компании начинают двигаться с предельной скоростью, чтобы закрепить свое преимущество на рынке. ### Что такое сетевые эффекты? Как утверждает Рид Хоффман, термин «сетевые эффекты» часто используется предпринимателями неосознанно [3:24]. Он признается, что любит в шутку задавать основателям вопрос о сути этого явления, и многие не могут дать четкого ответа [3:36]. По мнению Хоффмана, для успешного масштабирования критически важно понимать различные виды сетевых эффектов: * Сетевые эффекты роста. * Сетевые эффекты вовлеченности (engagement). * Сетевые эффекты монетизации (revenue) [3:49]. Понимание этих метрик позволяет компаниям целенаправленно выстраивать траекторию взрывного роста. ## 📈 Масштабирование Y Combinator: от акселератора к экосистеме [[JUMP:04:02]] ### Фонд YC Continuity и новые рекорды обучения Для масштабирования собственной деятельности Y Combinator пришлось применить принципы быстрого роста к себе самому [4:14]. Сэм Альтман рассказывает, что создание фонда YC Continuity (рост-фонда) незадолго до дискуссии стало одной из важнейших инноваций организации [4:28]. Фонд инвестирует преимущественно в выпускников Y Combinator, помогая им преодолеть барьер перехода к стадии масштабирования [4:55]. Параллельно Y Combinator масштабирует образовательное направление. По словам Альтмана, в рамках программы MOOC (массовых открытых онлайн-курсов) акселератор одновременно консультирует около 3 000 стартапов [5:21]. Альтман считает это мировым рекордом для одной программы и прогнозирует увеличение этого числа до 10 000 стартапов в следующем году [5:35]. ### Сетевой эффект сообщества YC Сэм Альтман формулирует уникальный сетевой эффект Y Combinator через лояльность сообщества [5:48]. Чем больше становится сеть выпускников, тем охотнее они помогают друг другу. Альтман подчеркивает, что цель масштабирования YC состоит в том, чтобы уйти от прямой конкуренции с традиционными венчурными фондами [6:00]. Масштаб позволяет Y Combinator оставаться ключевым игроком в своей уникальной нише, формируя огромную воронку талантливых основателей на самых ранних этапах их карьеры [6:26]. ## 🌀 Управление хаосом: почему идеальный порядок губит стартапы [[JUMP:06:52]] ### Постоянный рефакторинг организации Рид Хоффман критикует стандартный совет нанимать руководителей «на вырост» [7:05]. По его мнению, топ-менеджеры, эффективные в команде из 20 человек, крайне редко подходят для компании численностью в 500 или 1000 сотрудников [7:20]. Масштабирование требует постоянного рефакторинга организационной структуры [7:32]. Хоффман рекомендует основателям не обещать сотрудникам вечное сохранение их конкретных должностей (например, главы отдела маркетинга или разработки) [8:00]. Вместо этого стоит гарантировать им значимую роль в компании, постоянное обучение и рост масштаба задач [8:14]. В процессе роста от 10 до 250 человек организация неизбежно эволюционирует: * От исполнителей («делателей») к играющим тренерам. * От играющих тренеров к профессиональным менеджерам. * От менеджеров к руководителям руководителей (executives) [8:38]. ### Почему хаос неизбежен при быстром росте Сэм Альтман делится историей о том, как в прессе провели анализ Y Combinator и назвали две реорганизации за два года признаком хаоса [9:05]. Альтман воспринял это иначе — для него это было сигналом того, что организация меняется недостаточно быстро [9:18]. Он убежден, что любой быстрорастущий стартап со стороны всегда выглядит хаотично [9:31]. По мнению Альтмана, лучшие основатели оценивают своих топ-менеджеров по способности готовить себе замену и быстро переходить на новые роли [9:45]. В качестве примера он приводит Facebook, где половина бонуса руководителей была привязана к качеству подготовки преемников [10:11]. Рид Хоффман соглашается с тем, что хаос является неотъемлемой внутренней частью процесса блиц-масштабирования [10:37]. По его мнению, попытка свести хаос к нулю на этапе быстрого роста приводит к потере шанса построить великую компанию [11:28]. Основатели должны уметь объяснять и «продавать» эту неизбежную нестабильность своим командам [11:42]. ## 🤝 Формула найма: ценности, способности и только потом навыки [[JUMP:11:54]] ### Ошибка Рида Хоффмана в SocialNet и уроки PayPal Рид Хоффман вспоминает свою ошибку времен первого стартапа SocialNet [11:54]. Тогда он действовал по классическому шаблону бизнес-школ — нанимал людей исключительно по резюме под жестко описанные функциональные обязанности [12:08]. При масштабировании этот подход провалился. Настоящая потребность быстрорастущей компании — люди, способные быстро учиться и адаптироваться [12:22]. Этот урок Хоффман перенес в PayPal. В ходе обсуждений с Питером Тилем и Максом Левчиным они пришли к выводу, что нужно искать не людей с 10-летним опытом, а тех, кто обладает высокой скоростью обучения и умеет играть в команде [12:47]. Хоффман с иронией отмечает, что Тиля как либертарианца поначалу раздражал акцент на командных видах спорта, так как тот предпочитал индивидуальные шахматы, но время доказало правоту этой стратегии [13:15]. ### Три приоритета Сэма Альтмана Сэм Альтман формулирует жесткую иерархию качеств при найме сотрудников: 1. Ценности (Values). 2. Способности / обучаемость (Aptitude). 3. Навыки и опыт (Skills) [13:41]. По мнению Альтмана, традиционные рекрутеры переворачивают этот список с ног на голову [13:55]. Они ищут человека с 20-летним опытом на аналогичной должности, но зачастую это оказывается одним и тем же годом опыта, повторенным 20 раз [14:07]. Такой кандидат не сможет адаптироваться к изменениям. Приоритет ценностей гарантирует, что сотрудник примет верное решение в отсутствие контроля, а высокий уровень способностей обеспечит быструю смену ролей [14:20]. В качестве примера успешного найма «непрофильного» специалиста Альтман приводит Али (Ali Rowghani), который возглавил фонд YC Continuity, не имея предыдущего опыта работы в венчурной индустрии [14:46]. ### Роль генералистов и специалистов Рид Хоффман иллюстрирует важность генералистов примером из истории Facebook [15:25]. Когда Марк Цукерберг и Шон Паркер нанимали Мэтта Колера из LinkedIn, они поставили его руководить рекрутингом, несмотря на то, что он был генералистом, а не профессиональным кадровиком [15:39]. Это помогло заложить правильную культуру найма. Хоффман считает, что на ранних стадиях стартапу нужны преимущественно генералисты [16:05]. Специалисты должны добавляться точечно и очень избирательно — например, когда требуется конкретный сетевой инженер для выполнения строго определенных задач [16:18]. В качестве примера первого многофункционального «универсального игрока» (utility player) в LinkedIn Хоффман упоминает Ли Хауэра [16:57]. ## 🎭 Корпоративная культура: производительность против «зеленого чая» [[JUMP:17:10]] ### Netflix против стереотипов о культуре В беседе с Ридом Хастингсом из Netflix Хоффман обсуждал две теории: является ли культура двигателем стратегии, или же это просто историческое объяснение успеха [17:36]. Хастингс ответил, что верны оба утверждения [18:14]. Культура обеспечивает горизонтальную подотчетность сотрудников друг другу, когда прямые указания сверху перестают работать из-за масштаба организации [18:29]. Хоффман выделяет знаменитый культурный манифест Netflix (Culture Deck) как образец честного позиционирования [24:15]. Netflix открыто заявляет, что компания является не семьей, а профессиональной спортивной командой [24:27]. Если сотрудник показывает средние результаты, ему предлагают щедрое выходное пособие [24:41]. Публикация этого документа помогла отсеять неподходящих кандидатов еще на этапе подачи резюме [24:53]. По мнению Хоффмана, ценностные манифесты бесполезны, если они состоят из банальных слов вроде «интегрити» или «будь отличным» [25:30]. Хороший манифест должен четко определять, каких сильных специалистов компания НЕ хочет видеть у себя [26:09]. ### Нетто-эффект сотрудника Сэм Альтман предлагает оценивать культуру через влияние отдельного человека на общую продуктивность организации [20:31]. Он делит сотрудников на две категории: * Сверходаренные одиночки, которые дают высокий личный результат, но из-за токсичности снижают продуктивность всей остальной команды. Их нетто-эффект отрицателен. * Сотрудники со средней продуктивностью, которые за счет позитивного взаимодействия делают всю команду вокруг себя значительно эффективнее. Их нетто-эффект крайне высок [20:44]. ### Борьба с потребительским отношением сотрудников Сэм Альтман критикует современную культуру Кремниевой долины образца 2017 года [21:25]. По его мнению, компании часто используют внешние атрибуты (йогу, зеленый чай, бесплатную еду) как ширму, скрывающую отсутствие результатов и внутренние конфликты [21:37]. Это приводит к формированию потребительского отношения у сотрудников, которые требуют ликвидности опционов уже через год и постоянно меняют работу [22:15]. Альтман и Хоффман сходятся во мнении, что культура — это не бесплатный комбуча или спортивные площадки [23:34]. Настоящая культура удерживает лучших специалистов на 5–10 лет за счет великой миссии компании и возможности работать в атмосфере высокой продуктивности без бюрократии [22:55]. ## 📢 Эволюция коммуникаций: как удерживать ранних сотрудников и доносить цели [[JUMP:27:57]] ### Проблема потери контроля над информацией На раннем этапе все сотрудники стартапа находятся в одной комнате, и коммуникация происходит естественно [28:10]. Но при масштабировании ситуация меняется. Шерил Сэндберг приводила пример из Google: сначала она праздновала день рождения каждого сотрудника день в день [28:34]. В организации из 500 человек это стало занимать всё рабочее время, и праздники пришлось объединить в один день раз в месяц [28:47]. Ранние сотрудники восприняли это как потерю личного отношения. По мнению Сэма Альтмана, потеря ощущения причастности к секретам компании — главная причина ухода ранних сотрудников [30:04]. Когда штат разрастается до 500 человек, они больше не могут находиться на внутренних совещаниях руководства [30:33]. ### Лайфхаки от Брайана Чески и Рида Хоффмана Для решения этой проблемы Рид Хоффман в LinkedIn использовал специальный прием: он регулярно проводил неформальные обеды с группами ключевых ранних сотрудников [30:45]. Это позволяло им чувствовать себя в курсе стратегических планов и рисков компании без разглашения конфиденциальной информации на всю организацию [31:26]. Аналогичный метод использует Брайан Чески в Airbnb. По словам Альтмана, Чески проводит до 20 вечеров в месяц, ужиная с ключевыми сотрудниками, которые не являются его прямыми подчиненными, чтобы поддерживать с ними тесный личный контакт [31:40]. ### Правило постоянного повторения Сэм Альтман указывает на необходимость постоянного повторения ключевых месседжей [32:08]. Основатели часто считают, что достаточно один раз озвучить стратегию на общем собрании, чтобы её все запомнили. Альтман подчеркивает: повторять цели и миссию нужно гораздо чаще, чем кажется разумным, иначе у сотрудников не будет единого понимания приоритетов [32:22]. ## 🚀 Когда жать на газ: переход к блиц-масштабированию и возврат к дисциплине [[JUMP:32:50]] ### Продукт должен побеждать Рид Хоффман определяет блиц-масштабирование как сознательное неэффективное расходование капитала ради быстрого достижения доминирующего масштаба [33:04]. Однако переходить в этот режим можно только тогда, когда компания определилась со своей фазой. Сэм Альтман предупреждает о рисках «промежуточного состояния» [34:08]. Вся компания должна четко понимать, находится ли она в фазе тестирования гипотез (где важна экономия капитала) или в фазе гиперроста [33:30]. Альтман убежден, что блиц-масштабирование невозможно запустить без сильного рыночного «восходящего потока» (updraft) — когда рынок отчаянно требует ваш продукт [36:37]. Если продукта, который реально выигрывает конкуренцию, еще нет, масштабирование разрушит компанию под грузом внутренних конфликтов и управленческих ошибок [36:50]. ### Возврат к финансовой дисциплине и маржинальности Рид Хоффман считает, что в процессе роста нужно решать проблемы по мере их поступления [38:22]. Не стоит беспокоиться об операционной марже на этапе дикого роста в потребительском сегменте, если масштаб еще не достигнут [40:08]. Сначала нужно построить сеть, а затем оптимизировать экономику. Сэм Альтман советует лидерам четко декларировать компании, за что именно они готовы временно переплачивать (например, за маркетинг или быстрое достижение сетевого эффекта) [39:02]. Единственное, в чем нельзя терять дисциплину — это переплата по заработным платам сотрудников с целью их быстрого найма, поскольку этот процесс практически невозможно развернуть вспять в будущем [39:28].