# Стив Бланк: «Министерство обороны США больше не владеет передовыми технологиями»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=eRydfSXmYXY
Канал: Stanford Online
Опубликовано: 10.07.2024

---

Совместный семинар Стэнфордского университета (Stanford University) и образовательной платформы Stanford Online под названием «Silicon Valley & The U.S. Gov: Go-to-Market Strategies for Dual-Use Companies» пролил свет на глубокую трансформацию отношений между Кремниевой долиной и Пентагоном. Приглашенный эксперт Стив Бланк, создатель методологии Lean Startup и курса Hacking for Defense, вместе с коллегами проанализировал ключевые вызовы, с которыми сталкиваются оборонные и так называемые «двойные» стартапы при попытке работать с Министерством обороны США (DoD). В центре дискуссии — четыре стратегии выхода на рынок, особенности продаж государственным структурам (B2G) и необходимость преодоления бюрократических барьеров в эпоху глобального технологического соперничества.

## 🔄 Новая эпоха оборонных технологий: коммерческий сектор обгоняет Пентагон
[[JUMP:05:05]]

Исторически сложилось так, что на протяжении почти всей истории США передовые технологии создавались и контролировались исключительно военными [05:46]. Дроны, спутники оптической и радиотехнической разведки, автономные системы и сложнейшие лаборатории по разработке полупроводников находились в ведении оборонных ведомств [06:00]. Однако сегодня ситуация кардинально изменилась.

По оценке Стива Бланка, в 2024 году только венчурный капитал Кремниевой долины инвестирует в технологии искусственного интеллекта около $50 млрд [06:53]. Эта сумма существенно превышает совокупный бюджет всех исследовательских лабораторий Министерства обороны США [06:53]. По мнению Бланка, это означает, что Пентагон больше не обладает монополией на передовые технологии и вынужден учиться покупать их у коммерческих компаний [07:06]. Проблема заключается в том, что оборонное ведомство исторически не приспособлено для масштабных закупок у молодых технологических игроков [07:19].

Свидетельством этого барьера является так называемый список MDAP (Major Defense Acquisition Programs) — перечень из примерно 100 крупнейших оборонных программ закупок США [07:32]. Стив Бланк констатирует факт: в этом списке сейчас находится ровно ноль стартапов [07:46]. Вся сфера оборонных заказов на протяжении десятилетий монополизирована традиционными подрядчиками (так называемыми «праймами»), которые распределяют рабочие места по избирательным округам и спонсируют избирательные кампании членов комитетов по вооруженным силам Палаты представителей и Сената [08:00].

## 🎯 Продукты, требования и «бесплатные деньги»
[[JUMP:08:37]]

Бланк подчеркивает, что для успешного взаимодействия с Пентагоном стартапам необходимо четко разделять собственные технологии и реальные требования заказчика [08:52]. По его мнению, Министерство обороны США не интересуется технологиями как таковыми — оно покупает готовые решения конкретных проблем, оформленные в виде официальных требований (requirements) [09:07]. 

Если стартап ориентируется на уже сформулированные военными требования, это ведет к самым быстрым заказам [09:32]. Однако если технология является слишком передовой («заглядывающей за горизонт») и под нее еще нет прописанных требований, Бланк рекомендует использовать программы SBIR (Small Business Innovation Research) [10:15]. 

По словам спикера, программы SBIR, существующие при каждом роде войск, представляют собой уникальный финансовый инструмент:

*   Это фактически безвозмездные гранты объемом в миллионы долларов [10:28].
*   Правительство не забирает долю в акционерном капитале стартапа (non-dilutive funding) [10:28].
*   Данный инструмент идеально подходит для стэнфордских технологических команд на стадиях Pre-seed и R&D для доведения продукта до ума [10:42].

## 📊 От B2C к B2G: эволюция сложности продаж
[[JUMP:10:42]]

Стив Бланк предупреждает предпринимателей, что опыт коммерческих продаж B2B или B2C неприменим при работе с государством (B2G) [10:56]. Спикер сравнивает относительную сложность различных моделей продаж:

1.  **B2C (бизнес для потребителя)**: Бланк иронично сравнивает это с «отбиранием конфеты у младенца» [11:25]. Здесь один клиент, который одновременно является и пользователем, и плательщиком [20:50]. Продуктово-рыночное соответствие (product/market fit) достигается относительно просто [11:37].
2.  **B2B (бизнес для бизнеса)**: Сходно с карманной кражей [11:51]. Процесс сложнее, в организации задействовано несколько функциональных ролей (обычно не более четырех), включая пользователей, покупателей, технических советников и потенциальных саботажников сделки [21:56].
3.  **B2G (бизнес для государства)**: Это лабиринт с экстремальной бюрократией [12:30]. Для получения значимого оборонного контракта требуется одобрение как минимум 5, а иногда 10 или 20 различных инстанций [22:25]. Получение первого заказа от государства не гарантирует создание масштабируемого бизнеса и часто оборачивается ловушкой [12:30].

Отдельную сложность представляют компании двойного назначения (dual-use), пытающиеся одновременно продавать коммерческим клиентам и Пентагону [13:08]. Бланк приводит мнение венчурного инвестора Пола Квана, который считает, что стартапам не следует даже задумываться о стратегии двойного назначения до тех пор, пока их коммерческая выручка не достигнет $100 млн [14:02]. Только при наличии таких ресурсов у компании появляется возможность содержать две совершенно разные структуры продаж и отвечать жестким требованиям безопасности [13:21].

Существует также финансовый диссонанс. Традиционные IT-инвесторы ищут доходность в 100x или 1000x от своих вложений [16:30]. Стартапы, продающие продукцию Пентагону, по мнению Бланка, имеют ограниченный потенциал доходности (около 5x, сопоставимый с показателями Lockheed Martin) [16:43]. Тем не менее, как отмечает Бланк, в последние годы появилась волна специализированных оборонных венчурных капиталистов, ориентированных на миссию поддержки национальной безопасности, а не только на сверхприбыли [17:12].

## 🚀 Четыре стратегии завоевания оборонного рынка
[[JUMP:22:53]]

Опираясь на опыт успешных компаний, Стив Бланк выделяет четыре основные стратегии выхода оборонных стартапов на рынок [22:53]:

### 1. Стратегия «Построй, и они придут» (леверидж миллиардеров)
Данный подход продемонстрировали такие компании, как Palantir, SpaceX и Anduril [23:07]. Они финансировались миллиардерами, готовыми годами нести убытки и судиться с государством ради признания их инноваций [23:20]. SpaceX годами вела судебные тяжбы с ВВС США, чтобы получить доступ к запускам в интересах национальной безопасности [23:34]. Свою военную программу SpaceX субсидировала за счет коммерческих запусков и создания сети Starlink [24:14]. Это позволило снизить стоимость запуска Falcon 9 в 10 раз по сравнению с альянсом ULA и заставило военных пойти на сотрудничество [24:41].

### 2. Продуктово-ориентированный рост (снизу вверх)
Примерами этой стратегии служат Vannevar Labs, OneBrief и TurbineOne [25:22]. Они создают настолько уникальный, дифференцированный и функциональный продукт, что конечные пользователи в войсках сами начинают требовать его закупки, что упрощает цикл продаж [25:36].

### 3. Продажи сверху вниз через авторитетных советников
Использование бывших высокопоставленных военных чинов и руководителей агентств (таких как Хондо Гертс) для выхода напрямую на высшее руководство Министерства обороны США, способное принимать волевые решения [25:49].

### 4. Радикальная коллаборация (субподряд)
Партнерство с крупными оборонными гигантами («праймами») вместо конкуренции с ними [26:16]. Стартап использует лоббистский ресурс и юридический опыт гиганта, выступая в роли субподрядчика на ранних этапах, чтобы изучить правила игры изнутри [26:29].

## ⚓ Навигация по лабиринтам Пентагона: PEO, испытания и «смерть» от ротации
[[JUMP:30:02]]

Ключевыми фигурами в закупках отдельных видов вооружений и систем (например, в ВВС США) являются руководители программных офисов — PEO (Program Executive Officers) [30:41]. Они управляют бюджетами в миллиарды долларов и отвечают за графики поставок [31:07]. 

Бланк делится важнейшим правилом продаж, перенятым у Vannevar Labs: если на вашей первой деловой встрече с представителями Минобороны не присутствуют одновременно технический эксперт, конечный пользователь и руководитель программы (PEO/PM), шансы на долгосрочную сделку стремятся к нулю [33:07]. Любовь конечных пользователей к продукту бесполезна, если вы не привлекли к диалогу людей, управляющих бюджетом [33:46].

Другой критический фактор — полевая валидация технологий. Пентагон доверяет результатам реальных испытаний [35:05]. Стартапам рекомендуется участвовать в оперативных полевых оценках на специализированных полигонах, таких как JIFX при Высшей военно-морской школе (Naval Postgraduate School) или флотская программа ANTX [34:52]. Наличие официального письма о прохождении испытаний в условиях, близких к боевым, дает стартапу колоссальное преимущество [35:17].

При этом Бланк предостерегает от главной ошибки при выстраивании отношений в оборонном секторе:

*   Стандартный срок службы офицера или руководителя на одной позиции в Минобороны США составляет ровно два года [36:39].
*   Стартапы часто тратят по 18 месяцев на выстраивание отношений с лоббистом внутри ведомства, не зная, когда заканчивается его тур службы [36:52].
*   После перевода офицера на новое место стартапу приходится начинать весь процесс customer discovery с нуля, так как институциональная память в ведомстве практически отсутствует [37:08].

## ⚡ Кризисы как катализатор изменений и геополитический вызов
[[JUMP:37:35]]

В мирное время Пентагон оперирует 30-летними циклами планирования и жесткими требованиями к абсолютной отказоустойчивости систем (концепция DOTMLPF) [38:27]. Однако в условиях современных геополитических кризисов — в Красном море, Тайваньском проливе (зона ответственности INDOPACOM) или в рамках поддержки Украины — ситуация меняется [37:47].

Командующие на местах сталкиваются с острой нехваткой недорогих решений. Например, использование ракет стоимостью в миллионы долларов для поражения дешевых беспилотников хуситов экономически нецелесообразно [19:25]. В условиях кризиса военные готовы снизить планку требований с «абсолютной надежности» до «безопасного отказа» [38:51]. По словам Бланка, если новая система работает хотя бы в 75% случаев, это уже лучше, чем полное отсутствие возможностей [39:20].

Говоря о глобальном соперничестве, участники семинара затронули тему противостояния экономик. Коллега Бланка, Эрик (помогший создать Управление стратегического капитала Пентагона — OSC) [51:16], отметил, что Китай еще в 2014-2015 годах перешел к концепции интеграции гражданского и военного секторов (civil-military fusion) [51:29]. Россия недавно назначила министром обороны экономиста, чтобы перевести всю экономику на военные рельсы [51:43]. 

По мнению Стива Бланка, США пока проигрывают эту экономическую войну из-за отсутствия воображения у руководства DoD [52:12]. Вместо того чтобы привлекать триллионы частного капитала через налоговые льготы и государственные гарантии, Пентагон продолжает рассматривать свой оборонный бюджет как игру с нулевой суммой [52:12]. 

Тем не менее, появляются новые гибкие подходы. Бланк приводит в пример опыт оперативной группы Task Force 59 в Красном море, которая использовала беспилотные суда Saildrone для разведки [54:43]. Поскольку у военных не было времени и бюджета на покупку самих дронов, они применили новую модель закупок: заключили контракт на покупку готовых данных разведки (модель «подрядчик владеет и управляет»), обойдя стандартный трехлетний цикл согласования оборонного бюджета [55:12].