В условиях участившихся сокращений в технологическом секторе перед продакт-менеджерами остро встает вопрос сохранения своей ценности для бизнеса. В новом выпуске подкаста Lenny's Podcast ведущий Ленни обсуждает с известным экспертом Мэттом ЛеМэйем, как командам преодолеть «спираль смерти низкого влияния» и переориентировать свою работу на коммерческие метрики. В центре дискуссии — практические шаги из новой книги Мэтта «Impact First Product Teams», позволяющие продактам доказать свою эффективность руководству в любых организационных условиях.
🎸 От музыкального хаоса к управлению продуктом 4:19
Мэтт ЛеМэй имеет необычный бэкграунд для сферы IT: он провел 13 лет в качестве автора обзоров на популярном музыкальном портале Pitchfork, начав писать туда в возрасте 16 лет прямо из спальни в родительской квартире. Кроме того, он долгое время был гастролирующим музыкантом и до сих пор периодически играет в группе своего друга Уилла Шеффа.
По мнению Мэтта ЛеМэя, между созданием музыки и разработкой отличных продуктов есть глубокое сходство, которое заключается в магии совместной работы людей с разными взглядами. Гость считает, что в эпоху искусственного интеллекта способность людей преодолевать барьеры, признавать ограниченность собственного восприятия и учиться друг у друга становится еще более ценной и редкой. Опыт совместного творчества в музыкальной группе, где целое всегда превосходит сумму отдельных частей, закладывает основу для правильного понимания работы продуктовой команды.
📉 Спираль смерти низкого влияния и угроза увольнений 6:39
Сегодня многие специалисты по продукту сталкиваются со страхом потери работы. Мэтт ЛеМэй подчеркивает, что в конечном итоге любая продуктовая команда оценивается по критически важным для бизнеса результатам. Если команда не может четко артикулировать свою коммерческую ценность для генерального или финансового директора, ее позиции становятся крайне шаткими.
В качестве примера гость и ведущий приводят записку генерального директора Spotify Даниэля Эка, разосланную сотрудникам в связи с сокращениями в 2024 году. Эк тогда заявил, что в компании все еще слишком много команд, выполняющих «работу вокруг работы» и поддерживающих процессы вместо фокуса на возможностях с реальным бизнес-эффектом. Мэтт ЛеМэй признается, что сам ранее бывал в таких поддерживающих командах и ошибочно полагал, что раз его наняли для этой работы, она автоматически важна для бизнеса. Однако в условиях окончания эпохи нулевых процентных ставок компании вынуждены жестко оптимизировать издержки. Для проверки устойчивости своего положения Мэтт ЛеМэй предлагает продакт-менеджерам задать себе жесткий вопрос: «Если бы вы были генеральным директором этой компании, стали бы вы полностью финансировать собственную команду?». По наблюдениям эксперта, большинство продактов не могут ответить на него сразу.
Мэтт ЛеМэй считает, что роль продакт-менеджера заключается не в том, чтобы единолично быть «мини-CEO» на проекте, а в том, чтобы фасилитировать коммерческое мышление и заставить всю команду думать как генеральный директор. Зачастую именно инженеры, мыслящие системно, или UX-исследователи первыми нащупывают цели, ведущие к реальному бизнес-эффекту. Продуктовое управление, согласно цитируемой Мэттом книге Мелиссы Перри «Escaping the Build Trap», — это прежде всего содействие обмену ценностью между бизнесом и его клиентами.
🌪️ Как устроен «низкоэффективный цикл» продакт-менеджмента 23:49
Мэтт ЛеМэй детально описывает феномен, названный им «low impact PM death spiral» (спираль смерти низкоэффективного продакта). Этот процесс характерен практически для всех средних и крупных компаний. Все начинается с того, что команды берутся за задачи с низким уровнем влияния: добавляют мелкие функции или делают косметические улучшения интерфейса. Такое поведение объясняется тем, что подобная работа вызывает меньше контроля со стороны руководства и снижает риск серьезной ошибки.
Мэтт приводит аналогию с ремонтом автомобиля: вместо того чтобы копаться в двигателе, рискуя полностью сломать машину, команда предпочитает украсить кузов стразами. В результате руководители видят красивую внешнюю оболочку, но если 10 команд одновременно начнут обклеивать капот стразами, он станет настолько тяжелым, что до двигателя будет уже невозможно добраться. В продуктовых организациях это приводит к избыточному усложнению продукта, превращая его в набор слабо связанных функций вместо единого пользовательского опыта. Чтобы управлять возникшими зависимостями, компании начинают раздувать штат проектных менеджеров и проводить бесконечные реорганизации. Чем больше таких надстроек появляется, тем сложнее становится выполнять высокоэффективную работу, что затягивает команды еще глубже в спираль смерти — вплоть до следующего раунда сокращений. По мнению Мэтта ЛеМэя, разорвать этот цикл можно только проявив смелость на уровне отдельных команд, готовых брать на себя ответственность за ключевые показатели.
🦫 Кейс Mailchimp: смелость сокращать, а не создавать 27:43
В качестве примера успешного преодоления этой спирали Мэтт ЛеМэй рассказывает о своем трехлетнем опыте консультирования компании Mailchimp в период, предшествовавший ее поглощению корпорацией Intuit. Компания трансформировалась из монопродукта в платформу, перейдя на модель продуктовых доменов. Вице-президент по продукту Наталия Уильямс, позже занявшая пост CPO, выразила опасение, что команды увлекутся созданием новых фич и потеряют из виду фундаментальные коммерческие показатели.
Уильямс поставила перед всей организацией амбизиозную цель: изменить в лучшую сторону показатель пользователей, успешно отправивших свое первое электронное письмо. Многие команды восприняли это со страхом, поскольку отправка писем — это коммерческое сердце бизнеса, и любая ошибка несла огромные риски. Однако одна из продакт-менеджеров, имевшая опыт работы в команде роста (growth team), осознала важность этой задачи. Она провела исследование с UX-специалистами, выявила места, где пользователи застревают, и буквально заявила коллегам на встрече в Атланте: «Я буду преследовать вас во снах, если вы не возьметесь за это». Команда добилась успеха не за счет запуска новых фич, а путем «вычитания» (subtracting): они убрали лишние шаги, в которых путались клиенты, и упростили интерфейс. Несмотря на то что традиционная продуктовая культура неохотно празднует сокращение функционала, этот шаг радикально улучшил как продукт, так и бизнес Mailchimp.
🛠 Impact First: три шага к высокой эффективности 41:25
Мэтт ЛеМэй предлагает четкий трехшаговый алгоритм для трансформации подхода продуктовой команды, применимый даже в жестко регулируемых отраслях или B2B-сегменте. По мнению гостя, внешние ограничения нужно воспринимать не как препятствия, а как коммерческие ориентиры для принятия правильных решений.
- Установка командных целей максимум в одном шаге от целей компании. Эта концепция опирается на книгу Кристины Вёдтке «Радикальный фокус». Вместо многоуровневого каскадирования OKR, когда цели размываются до состояния чек-листа, цель компании должна быть центром тяжести, вокруг которого вращаются цели команд. Мэтт иллюстрирует это кейсом финтех-компании: когда руководство потребовало от команды вклад в общую выручку, продакты определили, что пожизненная ценность (CLV) мультипродуктового пользователя значительно выше. Они установили конкретную цель по конверсии пользователей в мультипродуктовый формат, что находилось ровно в одном математическом шаге от выручки компании, и моментально получили одобрение и ресурсы от топ-менеджмента.
- Удержание фокуса на бизнес-эффекте на каждом этапе процесса. Мэтт ЛеМэй приводит негативный пример команды роста, которая потратила три недели на идеальное составление OKR с десятками целей, а затем весь день спорила, заслужили ли они балл 0,6 или 0,7. При этом никто не мог ответить, как эти баллы соотносятся с глобальной целью компании привлечь 1 миллион новых пользователей. Осознав ошибку, лидер команды стерла старые записи, написала на доске «1 000 000» и заявила, что отныне любая дискуссия должна начинаться только с этой цифры. Другой пример связан с ad-tech платформой крупной компании: продакты обнаружили в старой презентации запрятанную цель вице-президента — достичь 100 млн фунтов стерлингов прибыли к концу года. Построив график, они поняли, что за оставшиеся месяцы им нужно сгенерировать 90 млн фунтов, что заставило команду отказаться от долгого перезапуска в пользу быстрой последовательной пересборки отдельных элементов.
- Привязка каждого элемента работы к бизнес-эффекту при приоритизации. Эксперт утверждает, что популярные фреймворки приоритизации (ICE, RICE) бесполезны, если понятие «влияния» измеряется в абстрактных баллах. Мэтт рекомендует измерять предполагаемый эффект в тех же единицах, что и цель компании. Так, перевод оценки из абстрактных баллов ICE-матрицы в реальное количество конвертированных пользователей показал, что сложный и рискованный редизайн онбординга — единственная инициатива, способная полностью закрыть годовую цель команды.
Каждый из этих шагов требует дисциплины, однако именно они позволяют продакт-менеджеру перестать воевать с компанией ради «абстрактных лучших практик» и начать говорить на языке бизнеса.
🤐 Искусство аргументации и мягкого отказа руководству 1:07:43
Для многих продакт-менеджеров отстаивание своей позиции перед топ-менеджментом является психологически сложным процессом. Мэтт ЛеМэй, называющий себя «избегающим конфликтов человеком, который хочет всем угодить», делится важным правилом: при эффективном продуктовом менеджменте продакту никогда не приходится говорить прямое «да» или «нет». Его задача — показывать варианты решений и их последствия.
Мэтт напоминает, что топ-менеджеры часто обладают контекстом, недоступным рядовым сотрудникам (например, подготовка к слиянию или скрытые финансовые трудности). Попытка спорить с ними без понимания этих вводных лишь разрушает доверие. Вместо этого необходимо использовать формулу «несколько вариантов плюс рекомендация». Эксперимент с ролевыми играми в Mailchimp показал, что когда продакт приносит один вариант, руководители инстинктивно начинают искать в нем изъяны. Если же представить три опции с описанием компромиссов (trade-offs) и четко аргументировать рекомендацию команды, любое обсуждение становится конструктивным и усиливает итоговое решение.
⚡ Блиц-опрос: книги, уроки прошлого и токсичная критика 1:18:33
В традиционной финальной рубрике подкаста Мэтт ЛеМэй ответил на серию личных и профессиональных вопросов:
- Рекомендованные книги: Помимо «Радикального фокуса» Кристины Вёдтке, Мэтт выделил философский труд Алана Уотса «Мудрость ненадежности». Описанный там «закон обратного усилия» гласит, что чем сильнее мы пытаемся что-то контролировать, тем хуже делаем, а попытка вечно обезопасить себя в воображаемом будущем убивает наше настоящее.
- Жизненный девиз: Мэтт руководствуется словами своей матери: «Никакая хорошая работа не бывает напрасной». Даже если результат не виден сразу или проект охватил небольшое число людей, честный труд всегда оставляет позитивный след в мире. Из-за этого принципа Мэтт полностью отказался от практики написания кликбейтных заголовков, которой недолго грешил около десяти лет назад.
- Главное сожаление в карьере: 22 года назад, будучи 19-летним автором Pitchfork, Мэтт написал неоправданно высокомерную, агрессивную и снисходительную рецензию на альбом певицы Лиз Фэр. Гость признается, что тогда им двигала «токсичная праведность». В 2019 году он публично извиняется перед артисткой в Twitter, и они мирно урегулировали это старое недоразумение. Тем не менее интернет помнит все, и пользователи до сих пор периодически присылают Мэтту мемы с цитатами из той статьи, напоминая о временах, когда его фронтальная кора еще не была полностью сформирована.
В завершение беседы Мэтт отметил, что продакт-лидерам важно сохранять открытость и любопытство даже тогда, когда дела у компании идут хорошо, чтобы вовремя заметить скрытые проблемы.
