# Дженнифер Техада: «CEO должен уметь вовремя раздавать свои детальки Лего»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=P6E3hbITLII
Канал: Greylock
Опубликовано: 11.08.2021

---

В рамках серии встреч «I Conversations», организованной венчурным фондом Greylock, генеральный партнер Сара Гуо обсудила с Дженнифер Техадой, CEO компании PagerDuty, путь трансформации узкоспециализированного IT-инструмента в критически важную платформу для управления цифровыми операциями. Техада, возглавившая PagerDuty в 2016 году и выведшая её на IPO в 2019-м, поделилась взглядами на важность разностороннего опыта, принципы управления в условиях кризиса и стратегию масштабирования бизнеса через доверие и эмпатию.

## 🛤️ Нелинейный путь в IT: ценность «кросс-тренинга» для лидеров
[[JUMP:02:11]]

Дженнифер Техада подчеркивает, что её карьера в технологическом секторе не была запланирована и началась с гуманитарного диплома Мичиганского университета [02:50]. До прихода в софтверную индустрию она почти семь лет проработала в Procter & Gamble (P&G), где получила фундаментальные навыки в бренд-менеджменте, маркетинге и стратегии продукта [03:15]. По мнению Техады, именно этот опыт заложил основу для её будущего как генерального директора, способного видеть бизнес целиком.

Основные этапы карьеры Техады до PagerDuty:

*   **Procter & Gamble:** инвестиции в развитие лидерства и управление талантами изнутри [03:28].
*   **i2 Technologies:** первый опыт в софте (автоматизация цепочек поставок), где Техада возглавляла маркетинг, несмотря на «синдром самозванца» [04:22].
*   **Частный капитал и телеком:** работа в Private Equity, роль CMO в публичной телекоммуникационной компании [04:48].
*   **Keynote Systems:** первая роль CEO в компании под управлением фонда Thoma Bravo, что позволило «набить руку» в управлении прибыльностью [05:15].

Техада считает ошибочным современный тренд на чрезмерную специализацию в IT [07:38]. По её мнению, будущему CEO необходимо «кросс-тренироваться», перемещаясь между различными функциями и организациями, чтобы понимать, как все части пазла — от стратегии продукта до выплаты зарплат по пятницам — складываются в единый бизнес [08:03]. Она советует не бояться делать шаги, которые кажутся контринтуитивными, если они помогают расширить «инструментарий лидера» [09:45].

## 🌪️ Закалка кризисами и важность реального опыта
[[JUMP:10:23]]

Обсуждая текущую ситуацию на рынке, Техада отмечает, что многие современные лидеры еще не проходили через полные экономические циклы. Сама она работала в периоды «пузыря доткомов» и последующих рецессий [10:36].

Ключевые выводы Техады о лидерстве в условиях кризиса:

1.  **Психологическая устойчивость:** опыт прохождения через кризис дает уверенность в том, что у любой боли есть начало и конец [10:50].
2.  **Ценность «налета»:** в бизнесе, как в спорте, нет замены реальному опыту; Техада сравнивает это с игрой в гольф, где знание поля и умение справляться с ошибками приходят только с практикой [11:42].
3.  **Влияние против скорости:** спикер призывает оценивать успех не скоростью смены должностей, а объемом созданной ценности (инкрементальной или прорывной), что часто требует времени в одной роли [12:48].

## 🤝 Эмпатия как операционная система управления
[[JUMP:14:20]]

Стиль руководства Дженнифер Техады часто характеризуют как эмпатичный. Она объясняет это влиянием своего отца, администратора крупного госпиталя, который умел находить общий язык со всеми — от уборщиков до главврачей [14:46].

По мнению Техады, эмпатия в бизнесе означает:

*   **Поиск потенциала в каждом:** умение разглядеть вклад любого сотрудника, независимо от иерархии [16:04].
*   **Разделение интенсивности и заботы:** эмпатия не означает постоянную «мягкость». Техада признает, что может быть жестким руководителем и требовать высоких результатов, но команда должна знать, что лидеру не все равно [16:29].
*   **Умение слушать истории:** Техада утверждает, что искренне интересуется тем, что движет людьми, и получает энергию от их профессиональной трансформации [17:49].

Спикер также ссылается на Адама Гранта, отмечая, что с ростом власти лидеру становится труднее судить о характере людей. Поэтому Техада старается прислушиваться к мнению рядовых инженеров или «циничных» аналитиков, которые видят поведение коллег, когда за ними никто не наблюдает [19:20].

## 🚀 PagerDuty: от инструмента разработчиков до «облака операций»
[[JUMP:22:50]]

Когда Техада присоединилась к PagerDuty в 2016 году, компания была своего рода «скрытым хитом» среди разработчиков [23:15]. С тех пор платформа прошла путь от системы оповещений в ночное время до критически важной инфраструктуры для компаний из списка Global 2000 [23:54].

Трансформация продукта включала:

*   **Переход к мультипродуктовой платформе:** инвестиции в устойчивость и инновации инфраструктуры (переход от «четырех девяток» доступности к «пяти») [24:22].
*   **Использование tailwinds (попутных ветров):** цифровая трансформация, переход в облако и распределенная работа ускорили рост компании [24:48].
*   **Новые сценарии использования:** Техада приводит примеры использования PagerDuty в здравоохранении (координация при трансплантации органов) [32:52], в ритейле (управление логистикой в сезон ураганов) [40:14] и даже в юридических департаментах для закрытия квартальных сделок [32:14].

Дженнифер утверждает, что PagerDuty становится «центром всех цифровых операций экономики», имея более 560 интеграций «из коробки» [34:22]. Стратегия компании строится на «автоматизации в интересах человека» (human-in-the-loop), где машинное обучение помогает людям быстрее принимать решения, а не заменяет их полностью [35:28].

## 🏗️ Стратегия масштабирования и работа с талантами
[[JUMP:41:30]]

Техада с огромным уважением относится к основателям компании, которые без опыта смогли довести выручку до $30 млн [42:13]. При масштабировании она придерживается следующих принципов:

1.  **Найм «на вырост»:** нужны люди, которые растут быстрее компании, а не просто пытаются за ней успеть [44:00].
2.  **Баланс опыта и инноваций:** сочетание молодежного энтузиазма и ветеранов, которые «уже видели это кино» и не впадают в панику при первых трудностях [44:23].
3.  **Готовность «засучить рукава»:** Техада предупреждает, что нельзя нанимать тех, кто умеет только управлять; лидеры должны уметь разбирать и собирать процессы с нуля [45:28].
4.  **Распределение «лего»:** масштабирование требует постоянной передачи своих обязанностей другим сотрудникам. Техада считает, что CEO не должен становиться «узким местом» компании [46:09].

## 🏛️ Роль совета директоров: доверие против контроля
[[JUMP:50:20]]

Техада — активный сторонник работы в советах директоров (она входит в советы UiPath и Estée Lauder). Она считает, что это развивает эмпатию оператора и помогает видеть компанию на более стратегическом уровне [50:55].

Её советы предпринимателям по работе с бордом:

*   **Независимые директора — как можно раньше:** не стоит ждать IPO, чтобы пригласить опытных операторов, которые уже совершали ошибки до вас [51:47].
*   **Никаких сюрпризов:** в отношениях с советом директоров не бывает «хороших сюрпризов», важна максимальная прозрачность [53:02].
*   **Индивидуальные отношения:** доверие строится в личных беседах, а не только на ежеквартальных встречах [53:14].
*   **Уход от слайдов к текстам:** Техада старается заменять презентации на письменные нарративы, что позволяет проводить более глубокие интеллектуальные дискуссии [57:36].

В завершение Техада подчеркнула, что ответственность CEO сегодня шире, чем просто забота об акционерах. Это включает влияние на сообщество, борьбу с системным неравенством и создание безопасной среды для работы и жизни [28:33].