# Таймур Хаят из PGIM: «Эпоха COO 1.0 закончилась, пришло время стратегов» Источник: https://www.youtube.com/watch?v=v0UE9WXb_58 Канал: Capital Allocators Опубликовано: 18.06.2024 --- Таймур Хаят, операционный директор (COO) компании PGIM, управляет операционными процессами в одной из крупнейших инвестиционных структур мира с активами более 1,3 триллиона долларов. Его путь от академических исследований в Оксфорде до руководства гигантом индустрии сформировал уникальное видение роли «COO 2.0», где стратегия и глубокая операционная экспертиза неразрывно связаны. ## 🎓 От академической скамьи к управлению активами [[JUMP:02:03]] Путь Таймура Хаята в большой бизнес начался с академической карьеры. Он изучал экономику развития, преподавал в Оксфорде и работал в структурах ООН, занимаясь проблемами бедности [02:17]. Однако со временем Хаят почувствовал разочарование в академической среде. По его мнению, академики часто используют данные пятилетней давности, глядя в «зеркало заднего вида», вместо того чтобы анализировать будущее [02:44]. В 2002 году он перешел в McKinsey, где сосредоточился на управлении активами и пенсионными накоплениями [04:04]. Переход «внутрь» индустрии Хаят объясняет желанием не просто быть «фотографом» (консультантом), а «находиться в кадре» — непосредственно влиять на изменения внутри компании [05:11]. Основные сложности перехода из консалтинга, по словам Таймура Хаята: * Ответственность за исполнение (execution): консультант дает советы, а инсайдер обязан довести дело до результата [06:16]. * Построение долгосрочных отношений: необходимость взаимодействовать со всеми уровнями организации — от охраны до совета директоров [06:42]. * Принятие корпоративной культуры: понимание истории и «легенд» компании как её «гражданин», а не временный советник [07:19]. ## 📉 Уроки кризиса: опыт Lehman Brothers и Credit Suisse [[JUMP:07:45]] До прихода в PGIM Таймур Хаят занимал пост главы по стратегии в Lehman Brothers (Северная и Латинская Америка). Работа в период краха компании в 2008 году дала ему жесткие, но ценные уроки [08:54]. Ключевые выводы Хаята из периода глобального финансового кризиса: 1. **Стойкость (Resilience):** В моменты стресса важно сохранять спокойствие и ориентироваться на интересы клиентов-бенефициаров, а не поддаваться панике [09:19]. 2. **Понимание рисков и доверия:** Кризис показал, насколько важны потоки информации и роль центральных банков в поддержании доверия в финансовой экосистеме [10:27]. 3. **Баланс амбиций и капитала:** Компании, которые не пережили кризис, часто имели амбиции, не подкрепленные ликвидностью и качеством капитала [11:33]. После Lehman Хаят пять лет руководил стратегией и разработкой продуктов в Credit Suisse Asset Management, где выстраивал взаимодействие с частным банком группы [11:59]. ## 🏗️ Модель PGIM: баланс бутиков и масштаба [[JUMP:12:13]] В PGIM Таймура Хаята пригласил CEO компании Дэвид Хант. На тот момент активы под управлением составляли 550–600 млрд долларов, а структура представляла собой набор разрозненных «бутиков» [13:30]. Хаят и Хант внедрили модель, которую гость называет «меню, а не фиксированный выбор». Инвестиционные бутики PGIM сохраняют полную автономию в своих процессах и философии, но могут пользоваться преимуществами масштаба головной организации [15:18]. Примеры успешного использования масштаба в PGIM: * **Целевые фонды (Target Date Funds):** Объединение экспертизы разных подразделений для создания комплексных пенсионных решений [16:11]. * **Глобальная экспансия:** Открытие офиса в Австралии (Сидней) стало возможным только благодаря общим ресурсам, так как для отдельных бутиков это было слишком дорого с точки зрения регуляторики [16:51]. * **Институциональный бренд:** После кризиса клиенты стремятся консолидировать отношения, выбирая партнеров, способных предоставить широкий спектр решений и качественную аналитику [17:43]. ## 🧭 Концепция «COO 2.0»: стратегия плюс исполнение [[JUMP:20:49]] Таймур Хаят утверждает, что традиционная модель операционного директора (COO 1.0), сфокусированного исключительно на деталях «в 10 футах от земли», уходит в прошлое [21:03]. Современный COO 2.0 обязан совмещать глубокую операционную экспертизу с бизнес-стратегией. Для эффективной работы в этой роли Хаят использует следующие принципы: * **Сильная команда экспертов:** Операционный директор не обязан быть лучшим специалистом в администрировании фондов, но у него должны быть лидеры, обладающие такой экспертизой [22:46]. * **Роль дирижера:** Хаят проводит еженедельные встречи с руководителями функций, чтобы выявлять «узкие места» и распределять ресурсы [23:39]. * **Внешняя ориентация:** Лидеры функциональных подразделений должны поддерживать контакты с коллегами из 5–7 компаний-конкурентов для обмена лучшими практиками [27:27]. * **Устранение лишнего:** Одной из задач COO является очистка рабочих процессов от ненужной отчетности, чтобы сфокусироваться на главных целях [25:38]. ## 🌍 Мегатренды: прагматичный взгляд на инвестиции [[JUMP:28:48]] В PGIM создана исследовательская серия «Мегатренды» (Megatrends), которая анализирует долгосрочные структурные изменения [29:03]. Хаят подчеркивает, что их цель — отделить медийный шум от реальных инвестиционных возможностей. В новом отчете об энергетическом ландшафте Таймур Хаят выделяет несколько важных тезисов: 1. **Неизбежность ископаемого топлива:** По мнению Хаята, человечеству потребуются как возобновляемые источники, так и ископаемое топливо в течение следующих 30–40 лет из-за огромного разрыва между спросом на энергию и возможностями ВИЭ [32:17]. 2. **Проблемы электрификации:** Многие отрасли (авиация, тяжелая промышленность) всё ещё далеки от возможности полной электрификации [32:43]. 3. **Хайп против реальности:** Некоторые технологии, такие как улавливание углерода (carbon capture) или альтернативное мясо, гость считает пока более подходящими для государственных грантов и фондов, чем для частных инвесторов [33:24]. 4. **Прагматизм в ESG:** Хаят призывает не делить мир на «злодеев» из нефтегазовой отрасли и «героев» из ВИЭ. По его словам, компании «коричневого» сектора имеют огромные стимулы для перехода и часто находятся на переднем крае инноваций [34:44]. ## 🛡️ Будущее: регуляторика, таланты и технологии [[JUMP:38:11]] Одной из главных проблем для глобальных компаний Таймур Хаят считает регуляторную сложность. Расхождение (divergence) в правилах между ЕС, Великобританией, США, Японией и Китаем — особенно в вопросах ESG — создает серьезные барьеры [39:51]. При найме сотрудников в операционные и технологические подразделения Хаят ищет пять ключевых навыков: * Глубокая предметная экспертиза. * Глобальное мышление (понимание рынков за пределами США). * Способность к сотрудничеству и передаче задач. * Внешняя ориентация. * Лидерские качества и способность вдохновлять команду [41:10]. Таймур Хаят убежден, что технология перестала быть просто «обслуживающей функцией». Она меняет процесс инвестирования, трейдинга и взаимодействия с клиентами в каждом классе активов [44:30]. В модели PGIM руководители технологических подразделений (CTO) интегрированы в принятие бизнес-решений, так как «софт пожирает операции» [44:03]. В завершение беседы Хаят порекомендовал ресурсы для развития: издания Financial Times и Bloomberg, подкаст Odd Lots, а также книги «Outlive» Питера Аттиа о долголетии и «Chip War» Криса Миллера о геополитике полупроводников [46:53].