# Джулия Бурстин о гендерном разрыве в VC: «82% денег уходит мужским командам» Источник: https://www.youtube.com/watch?v=7moBNBLIVMA Канал: Greylock Опубликовано: 01.11.2022 --- В офисе венчурного фонда Greylock состоялась встреча с корреспондентом CNBC и автором книги «When Women Lead» Джулией Бурстин (Julia Boorstin). Обсуждение коснулось системного дефицита финансирования женщин-основателей, уникальных лидерских качеств, помогающих им преодолевать кризисы, и того, как данные могут стать инструментом борьбы с неосознанными предубеждениями в Кремниевой долине. ## 📊 Масштаб гендерного разрыва в венчурном капитале [[JUMP:01:19]] Джулия Бурстин, проработавшая на CNBC 16 лет и создавшая список «CNBC Disruptor 50», начала свое исследование из-за поразительной статистической аномалии в сфере инвестиций [01:33]. По её словам, несмотря на изменения в политике и других секторах бизнеса, цифры в венчурном капитале (VC) остаются практически статичными и «сумасшедшими» [03:19]: * **3% от всех венчурных долларов** — столько в среднем получали женщины-основатели за последнее десятилетие [03:00]. * **2%** — до такой отметки опустился этот показатель в прошлом году (относительно даты записи) [03:06]. * **15,5%** — доля финансирования, направленная смешанным командам (мужчины и женщины) [03:06]. * **82%** — подавляющая часть капитала уходит исключительно мужским командам основателей [03:06]. Джулия Бурстин подчеркивает, что женщины, которым удается добиться успеха в таких условиях, делают это вопреки всему. Именно поэтому их опыт представляет собой концентрированные уроки лидерства, применимые для всех [03:32]. ## 🧠 Новые архетипы лидерства и «установка на рост» [[JUMP:09:06]] Традиционный архетип лидера — это иерархичный, «мужской» подход с принятием решений в закрытом кабинете. Однако Бурстин, проинтервьюировав более 120 человек, пришла к выводу, что единой модели успеха не существует [09:06]. Она выделяет следующие ключевые черты, характерные для успешных женщин-руководителей: * **Установка на рост (Growth Mindset):** По мнению автора, это уникальное сочетание смирения и компетентности. Лидеры с такой установкой постоянно соревнуются не с другими, а с собой [10:12]. * **Эмпатия и уязвимость:** Женщины чаще используют эти качества как суперсилу для связи с сотрудниками и клиентами [10:00]. * **Общинное лидерство:** Вместо управления «сверху вниз», женщины склонны собирать мнения со всей организации [11:31]. * **Адаптивность (AQ):** Женщины-лидеры часто демонстрируют более высокий коэффициент адаптивности, позволяющий быстро менять стратегию на основе данных, а не держаться за старые планы [20:23]. ## 🌱 Социальная миссия как защита от предвзятости [[JUMP:12:10]] Данные Бурстин показывают, что женщины на 20% чаще, чем мужчины, создают компании, ориентированные на высокую цель (purpose-driven) [12:23]. В венчурном мире это создает интересную динамику. По мнению автора, в обществе существует стереотип, согласно которому от женщин ожидают «заботливости» (nurturing). Если женщина проявляет жесткость в бизнесе, она может столкнуться с негативной оценкой. Однако запуск компании с социальной миссией «закрывает» этот пробел в восприятии инвесторов: женщина выглядит и как сильный предприниматель, и как «заботливая» личность одновременно [13:44]. Это, по словам Джулии, «смазывает капитал», помогая обходить бессознательные барьеры при поиске финансирования [14:10]. ## 🕸 Сила «тесных, но разнообразных» сетей [[JUMP:14:36]] Исследования, приведенные в книге, показывают фундаментальное различие в том, какие связи помогают мужчинам и женщинам: 1. **Для мужчин** залогом успеха часто является размер сети (чем больше, тем лучше) [15:13]. 2. **Для женщин** критически важна «тесная, но разнообразная» сеть. Это группа людей, которые не являются близкими друзьями или коллегами, но могут дать честную, иногда жесткую обратную связь и призвать к ответственности [15:26]. Бурстин упоминает концепцию «микросред» (micro-environments). Исследования показывают, что когда женщины-инженеры сталкиваются со стереотипами в одиночку, их результаты падают. Но если они находятся в небольшой группе единомышленников (даже если им транслируют те же негативные стереотипы), их продуктивность остается стабильной [16:30]. Группы поддержки, такие как организация All Raise, помогают создавать эти защитные микросреды [16:56]. ## 🛡 Лидерство в условиях кризиса: кейс компании Clear [[JUMP:19:57]] Джулия отмечает, что сотрудники в периоды нестабильности часто предпочитают видеть у руля именно женщину [20:23]. В качестве примера приводится Кэрин Зайдман-Беккер (Caryn Seidman-Becker), CEO компании Clear. Когда началась пандемия, Clear (сервис биометрической идентификации в аэропортах) оказалась в критической ситуации из-за остановки авиасообщения. Зайдман-Беккер не стала ждать улучшения ситуации: она сократила расходы на рекламу на 24 миллиона долларов еще до официального объявления пандемии и быстро переориентировала бизнес на сферу здравоохранения [21:16]. Это пример того, как лидер не играет в обороне, а принимает превентивные жесткие решения на основе цифр [21:56]. ## 🔍 Интерсекциональность и барьеры «информационного пузыря» [[JUMP:25:05]] В ходе сессии вопросов и ответов была затронута тема расовых различий. Бурстин привела удручающую статистику: * Всего **0,27%** венчурного финансирования достается чернокожим женщинам (согласно отчету Project Diane) [25:55]. * Корпоративные программы поддержки часто помогают белым женщинам, но не учитывают интересы женщин других рас (интерсекциональность) [27:00]. Также обсуждалась проблема «хит-писов» (скандальных публикаций) в медиа. Бурстин считает, что женщины чаще попадают под прицел критики из-за «теории токена»: когда представитель меньшинства находится на виду, к нему приковано гипертрофированное внимание [34:35]. Кейс Элизабет Холмс и суда над Theranos создал опасный архетип «женщины-мошенницы», который теперь ошибочно проецируется на других основательниц [35:15]. ## 💡 Советы для основательниц: как справляться с критикой [[JUMP:36:09]] На вопрос о том, как вести себя, когда за каждую ошибку судят строже, Джулия дала совет использовать данные как щит. Женщин чаще наказывают за проявление эмоций, гнева или даже за использование юмора [37:03]. Она привела пример предпринимательницы Ким Тейлор (Kim Taylor). Зная из исследований, что сотрудники могут негативно отреагировать на жесткую критику со стороны женщины-руководителя, Тейлор в ситуации, когда у неё не было времени на «сглаживание углов», поручила передать критический фидбек своему заместителю-мужчине [38:08]. Бурстин подчеркивает: это не тот мир, в котором мы хотим жить, но понимание того, как работают предубеждения, позволяет принимать тактически верные решения [38:20].