# Майкл Сейбел: «70% стартапов умирают, потому что путают инвестиции с успехом»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=Dgmmje5WHWA
Канал: SaaStr AI
Опубликовано: 04.09.2020

---

Большинство стартапов, успешно закрывших посевной раунд, всё равно обречены на провал. По статистике Y Combinator, около 70% компаний так и не находят соответствия продукта рынку (Product Market Fit), несмотря на наличие инвестиций. Майкл Сейбел (Michael Seibel), CEO Y Combinator, анализирует пять главных причин «смерти» технологических компаний на этапе после Seed-раунда и предлагает стратегии выживания.

## 1. Ловушка «ложного» Product Market Fit
[[JUMP:00:53]]

Одной из самых частых причин гибели стартапов Майкл Сейбел считает состояние, которое он называет «фейковым Product Market Fit» [01:06]. Основатели убеждают себя, что нашли свою нишу, хотя реальные показатели говорят об обратном.

**Причины ложной уверенности:**

*   **Инвестиции от «звезд»:** Фаундеры полагают, что если их поддержали известные ангелы или фонды, значит, продукт точно востребован [01:33].
*   **Ранний раунд А:** Сегодня стартап может привлечь $5–10 млн еще до того, как создаст что-то, что пользователи действительно полюбят [02:02].
*   **«Магическое мышление»:** Игнорирование очевидных фактов, отсутствие замера оттока (churn) или периода окупаемости клиента [02:30].

По определению Майкла Сейбела, настоящий Product Market Fit — это когда ваш продукт буквально «ломается» под натиском прибыльного спроса [03:38]. Это означает, что сарафанное радио или каналы рекламы работают настолько эффективно, что инфраструктура (техническая или операционная) не справляется, а юнит-экономика при этом остается положительной [04:05].

**Признаки «фейкового» PMF:**

*   Раздувание штата: команда мгновенно вырастает с 4 до 12 человек без видимых причин [04:45].
*   Бизнес-персонала больше, чем инженеров [05:05].
*   Отсутствие дашбордов с метриками: решения принимаются «по наитию» [05:11].
*   Траты на «красивую жизнь»: дорогие офисы, ужины и поездки [05:25].
*   Постоянная смена KPI: если выручка не растет, команда начинает измерять «активность» или другие второстепенные показатели [05:50].

**Рекомендации по предотвращению:**

1.  Выбрать честный KPI (обычно это выручка) и придерживаться его [06:18].
2.  Ввести ограничение на ежемесячные траты (Burn Rate) до достижения реального PMF [06:46].
3.  Нанимать только тех сотрудников, которые становятся «незаменимыми» в течение трех месяцев [07:51].
4.  Заставлять сотрудников, отвечающих за продажи, «окупать» свою зарплату [08:18].

## 2. Превращение инвестора в «начальника»
[[JUMP:08:43]]

Майкл Сейбел утверждает, что слепое следование советам инвесторов — это кратчайший путь к краху [08:56]. Основатели часто ищут во внешних экспертах спасение от собственных страхов и неуверенности.

По мнению спикера, в бизнесе, в отличие от медицины или юриспруденции, не существует 100% повторяемых путей к успеху [09:36]. То, что сработало для одного стартапа пять лет назад, может быть бесполезным сегодня из-за смены рыночной конъюнктуры [10:02].

**Тревожные сигналы:**

*   Давление со стороны инвестора с требованием тратить деньги быстрее, чем планировалось [10:40].
*   Наем рекрутера на этапе до PMF [10:54].
*   Убеждение, что инвестор «подстрахует» следующим раундом, даже если показатели будут плохими [11:19].

Майкл Сейбел подчеркивает: инвесторы имеют над фаундером ровно столько власти, сколько он сам им дает [12:35]. Единственный способ сохранить автономию — иметь глубокое понимание своего клиента и опираться на твердые метрики, а не на мнения со стороны [11:45].

## 3. Конфликты между сооснователями
[[JUMP:12:48]]

Для описания проблем в команде Майкл Сейбел использует термин «долг отношений» (relationship debt) [13:03]. Подобно техническому долгу, невысказанные обиды и недопонимания накапливаются, пока «система» не рухнет.

**Основные причины разладов:**

*   Слабые отношения до запуска стартапа (сооснователи плохо знали друг друга) [13:27].
*   Отсутствие четкого разделения ролей и зон ответственности [13:40].
*   Нереалистичные ожидания, подогреваемые новостями о чужих успехах в СМИ [14:06].

**Методы борьбы:**

*   **Разговор «уровня 3»:** Обсуждение чувств и ожиданий в спокойной обстановке, а не в разгар кризиса [14:45].
*   **Письменное закрепление ролей:** Кто отвечает за продукт, кто за фандрайзинг, кто за клиентский сервис [15:27].

## 4. Ловушка посредственности
[[JUMP:15:40]]

В обычной жизни умному и мотивированному человеку достаточно быть «крепким середнячком», чтобы попасть в 5% самых успешных людей (врачей, юристов, банкиров). Однако в мире стартапов, по мнению Майкла Сейбела, этого недостаточно из-за запредельно высокого уровня отказов [16:46].

Чтобы выжить, нужно быть «экстраординарным» — находиться на несколько стандартных отклонений выше среднего уровня других предпринимателей [17:01].

**Признаки «обычного» (обреченного) стартапа:**

*   Отсутствие четких числовых целей [17:26].
*   Игнорирование отсутствия прогресса и радость просто от факта «наличия денег в банке» [17:51].
*   Прекращение обучения и поиска новых инсайтов о клиенте [18:06].
*   Обвинение внешних факторов (не повезло, плохой тайминг) в своих неудачах [18:20].

Сейбел советует сформировать «Совет джедаев» из людей, которые сильнее вас, и читать книги по формированию привычек (например, «Атомные привычки»), чтобы повышать свою эффективность ежедневно [18:48].

## 5. Медленная разработка продукта
[[JUMP:19:30]]

Последний критический фактор — замедление темпов выпуска обновлений, фиксов и итераций. Это лишает стартап возможности сделать достаточное количество «ударов по воротам» [19:42].

**Причины замедления:**

*   Отсутствие процесса принятия решений о том, что строить [19:55].
*   Отказ от спринтов, дедлайнов и написания спецификаций (спеков) [20:09].
*   Инженеры исключены из процесса обсуждения продукта [20:22].
*   «Фейковые Стивы Джобсы» — фаундеры, которые думают, что знают желания клиентов, не общаясь с ними [20:49].

Майкл Сейбел рекомендует вовлекать всю команду (до 6-8 человек) в брейнштормы и давать всем сотрудникам доступ к данным клиентов [23:02]. Главная задача лидера продукта — не единолично решать, что строить, а гарантировать, что продукт выпускается в срок [24:07].

## 💰 Инвестиции, доли и «выживание на рамене»
[[JUMP:24:49]]

В ходе сессии вопросов и ответов Майкл Сейбел озвучил несколько контринтуитивных тезисов об экономике стартапа.

**Об объеме инвестиций:**
По мнению Сейбела, привлечение избыточного количества денег в Seed-раунде скорее вредит, чем помогает [25:15]. 

*   Во-первых, это завышает планку для раунда А (инвестор сравнит компанию, поднявшую $4 млн и достигшую $1 млн ARR, с той, которая сделала то же самое на $1 млн инвестиций) [25:43]. 
*   Во-вторых, наличие «подушки» расслабляет фаундеров и заставляет их фокусироваться на второстепенных метриках [26:26].

**О технических сооснователях:**
Лучший технический талант — это не тот, у кого лучшее резюме, а тот, у кого отсутствует «страх перед неизвестным» [27:04]. Майкл Сейбел вспоминает, что его собственные сооснователи никогда не говорили «я не знаю, как это построить», даже когда речь шла о сложнейших системах фильтрации видео [27:28].

**О размытии доли (Dilution):**
Основатели часто жалуются, что отдают до 30% компании еще до раунда А [39:09]. Сейбел считает, что лучший способ борьбы с этим — финансировать компанию за счет выручки, а не только за счет инвестиций [39:50]. Выручка дает рычаг давления (leverage) и позволяет поднимать раунды при гораздо более высокой оценке [40:17].

**Кейс Airbnb и постановка целей:**
В качестве примера экстраординарного подхода Сейбел приводит основателей Airbnb. В январе 2009 года они решили стать «прибыльными на рамене» ($4000 в месяц на еду и аренду) к Demo Day [41:26]. Они распечатали график необходимых показателей и расклеили его везде: на холодильнике, в ванной, над кроватью [42:24]. К нужному сроку цель была достигнута. Сначала ставится агрессивная цель, и только потом придумывается способ её достижения — именно такая последовательность ведет к успеху [42:52].