# Кевин Моран: «Мы стремимся быть единственным звонком, который совершает богатая семья» Источник: https://www.youtube.com/watch?v=5XRdnO0wPM4 Канал: Capital Allocators Опубликовано: 08.10.2024 --- Кевин Моран, операционный директор и президент AlTi Tiedemann Global, в интервью для подкаста Capital Allocators подробно описывает трансформацию компании из локального американского игрока в глобальный публичный мультисемейный офис (MFO). Под управлением фирмы находится более $72 млрд, а её стратегия сочетает органический рост с агрессивным поглощением конкурентов для расширения спектра услуг и географического присутствия. ## 🏢 От семейного офиса к публичному гиганту: история AlTi Tiedemann Global [[JUMP:01:35]] Кевин Моран пришел в компанию в 2008 году, когда она была ориентирована исключительно на рынок США [02:30]. Его карьерный путь начался с юридической практики, где он специализировался на обслуживании хедж-фондов и брокер-дилеров, после чего он перешел в британский бизнес фондов фондов с азиатским капиталом [02:02]. В течение 16 лет в Tiedemann Global Моран эволюционировал от юриста по комплаенсу до COO и президента публичной компании [02:57]. На сегодняшний день AlTi Tiedemann Global представляет собой: * **Публичный статус:** Акции торгуются на Nasdaq с 3 января 2023 года [03:09]. * **Масштаб:** Более 400 сотрудников, распределенных поровну между США и международными офисами [05:37]. * **География:** 22 офиса по всему миру, включая 12 в США (от побережий до Далласа и Аспена) и 10 международных (Великобритания, Франция, Швейцария, Португалия, Гонконг) [05:50]. * **Структура:** Компания позиционирует себя как независимый мультисемейный офис, не являющийся банком [06:18]. Процесс выхода на биржу через SPAC начался в 2021 году [06:33]. По словам Морана, роль COO в публичной компании не изменилась в своей основе — это обеспечение эффективности и предоставление сотрудникам инструментов для успеха — но значительно расширилась в масштабах решаемых задач [07:13]. ## 🛠️ Модель «генерального подрядчика» в управлении капиталом [[JUMP:14:42]] Основная концепция обслуживания ультра-хайнетов (UHNW) в AlTi — это роль «одного звонка» [04:28]. Моран использует аналогию с генеральным подрядчиком в строительстве: клиент обращается к одному лицу, которое затем координирует работу узких специалистов (юристов, бухгалтеров, сантехников) [15:08]. Экосистема услуг AlTi включает: * **Управление инвестициями:** Ключевой элемент, но лишь часть общего предложения [03:48]. * **Семейные офисные услуги:** Прогнозирование денежных потоков, бюджетирование, оплата счетов [04:41]. * **Трастовое управление:** Собственная трастовая компания для планирования преемственности и налогового структурирования [04:54]. * **Импакт-инвестирование:** Позволяет семьям инвестировать в соответствии с их ценностями (данное направление было значительно усилено после покупки фирмы в Сиэтле 6 лет назад) [05:08]. * **Координация:** Взаимодействие с внешними налоговыми консультантами и юристами, чтобы максимально упростить жизнь клиента и сэкономить его время [15:49]. Моран подчеркивает важность «сетевого эффекта» внутри фирмы: если советник в Калифорнии сталкивается с вопросом покупки самолета или поиска дома престарелых для родителей клиента, он может использовать опыт любого из 400 коллег, который уже решал подобную задачу [17:11]. ## 📈 M&A как катализатор органического роста [[JUMP:08:35]] Исторически компания росла органически, привлекая по одной семье за раз. Однако в последние годы M&A (слияния и поглощения) стали ключевой частью стратегии. По мнению Кевина Морана, M&A в AlTi рассматривается не как самоцель, а как инструмент для последующего органического роста [09:54]. Основные драйверы консолидации на рынке: 1. **Проблема преемственности:** Многие советники, основавшие бизнес 20–30 лет назад, достигают возраста 60–70 лет и не имеют команды для передачи дел [25:50]. 2. **Глобализация семей:** Члены богатых семей переезжают, вступают в браки и работают в разных странах, что требует от консультанта глобального присутствия [27:08]. 3. **Операционная нагрузка:** Регуляторные требования и комплаенс-инфраструктура стали значительно сложнее, чем 20 лет назад [34:37]. При поглощении других компаний AlTi ориентируется на культурное соответствие [28:13]. На этапе интеграции задействовано от 10 до 15 руководителей различных направлений — от ИТ до комплаенса, чтобы гарантировать, что клиенты поглощаемой фирмы получат улучшенный сервис и более глубокую экспертизу [33:43]. ## 💻 Технологическая стратегия: покупать, а не строить [[JUMP:18:17]] В вопросе ИТ-инфраструктуры Кевин Моран придерживается жесткой позиции: компания является покупателем, а не создателем программного обеспечения [19:21]. Аргументы Морана в пользу этой модели: * **Скорость устаревания:** Любое собственноручно созданное ПО быстро становится неактуальным, если не инвестировать в него постоянно [19:21]. * **Фокус на компетенциях:** Экспертиза AlTi — инвестиции и обслуживание семей, а не разработка софта [18:29]. * **Кастомизация:** Компания нанимает ИТ-специалистов не для написания кода, а для глубокой настройки и адаптации сторонних решений (SaaS) под конкретные нужды сотрудников и клиентов [18:55]. ## 🔄 Альтернативные инвестиции и «глокализация» [[JUMP:19:33]] Альтернативные активы (частный капитал, недвижимость, инфраструктура) занимают значительную долю в портфелях клиентов AlTi [20:40]. Фирма использует так называемые «Access Funds» — структуры, в которых капитал множества клиентов объединяется для доступа к институциональным менеджерам. Важный нюанс: AlTi не берет за это дополнительную комиссию, рассматривая это как сервис, а не продукт [20:55]. По мнению Морана, на рынке наблюдается «демократизация» альтернативных инвестиций — они спускаются из сегмента UHNW в массовые каналы управления капиталом [21:35]. Однако он предупреждает, что инвесторы часто очаровываются потенциальной доходностью, забывая о рисках и операционных сложностях (юридические соглашения, отчетность K-1, логистика подписок) [22:53]. В глобальном управлении AlTi использует термин **«глокализация» (glocalization)** [29:33]: * **Глобальные возможности:** Единая инвестиционная команда и доступ к ресурсам по всему миру [29:33]. * **Локальное исполнение:** Учет специфических налоговых, регуляторных и культурных нюансов конкретного региона (запросы семьи в Гонконге радикально отличаются от запросов семьи в Техасе) [30:01]. ## 💡 Советы для управляющих и рекомендуемые ресурсы [[JUMP:35:42]] Завершая разговор, Кевин Моран дал несколько рекомендаций для руководителей операционных направлений и начинающих менеджеров: 1. **Смирение:** Нужно признать, что не каждое решение будет верным. Важно, чтобы ошибки не наносили критического ущерба [35:56]. 2. **Оценка ИТ-затрат:** Инвестиции времени и ресурсов, необходимые для того, чтобы система действительно заработала, часто недооцениваются [36:08]. 3. **Признание бэк-офиса:** Советник не может быть успешным без сильной операционной команды. Ценность мидл- и бэк-офиса должна быть полностью осознана руководством [36:21]. В качестве основного ресурса для саморазвития Моран выделил книгу **Уильяма Торндайка «Аутсайдеры» (The Outsiders)** [37:16]. По его словам, это издание, которое высоко ценили Уоррен Баффет и Чарли Мангер, проливает свет на важность распределения капитала и осознания того, в чем компания действительно сильна, а в чем — нет. Именно на основе принципов из этой книги AlTi в свое время решила отказаться от самостоятельной разработки софта [37:42].