# Дэвид Такер из Greylock: «Масштабирование без PMF — это заливание денег в дырявое ведро»

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=kT-WyDZS7iA
Канал: Greylock
Опубликовано: 10.03.2022

---

Дэвид Такер (David Thacker), генеральный партнер венчурного фонда Greylock, делится опытом разработки продуктов в переломные моменты истории — от бума доткомов до глобальной пандемии. Обсуждая свой путь через лидерские роли в Google, LinkedIn и Groupon, Такер анализирует, как меняются стратегии масштабирования, почему «удаленка» перестала быть второсортной и как молодым стартапам конкурировать с технологическими гигантами.

## 👨‍💻 Путь через циклы: от 700 сотрудников Google до триллионных корпораций
[[JUMP:01:06]]

Дэвид Такер начал свою карьеру в ИТ, когда специализация «компьютерные науки» была одной из самых непопулярных в Университете Дьюка [01:20]. Его профессиональный путь охватывает ключевые этапы развития Кремниевой долины:

*   **Начало карьеры:** Работа в стартапе pcOrder в Остине, который успешно вышел на IPO [01:34].
*   **Эпоха Google:** Дэвид присоединился к компании в 2003 году, когда в ней работало всего 700 человек. В течение пяти лет он занимался развитием рекламного движка AdWords [01:47].
*   **Опыт в Greylock и портфельных компаниях:** После первого периода работы в Greylock (2009–2011) Такер перешел на операционные роли. Он занимал пост вице-президента по продукту в Groupon, затем четыре года руководил бизнес-продуктами в LinkedIn [02:00].
*   **Возвращение в Google:** После поглощения LinkedIn корпорацией Microsoft Такер вернулся в Google, где последние три года перед возвращением в венчурный бизнес возглавлял направление G Suite [02:27].

За свою карьеру Такер прошел через три IPO и два поглощения, наблюдая за ростом компаний от ранних стадий до штата в 100 000 человек и выручки в 100 миллиардов долларов [02:40]. По его словам, он застал несколько полных циклов — от дотком-бума и Великой рецессии до текущих глобальных вызовов [03:07].

## 🛠 Эволюция G Suite и LinkedIn: решение проблем пользователей через монетизацию
[[JUMP:03:07]]

Дэвид вспоминает, что многие продукты, ставшие сегодня стандартом, создавались под влиянием конкретных макроэкономических и технологических факторов.

**История G Suite:**
Изначально Google создавал Gmail, Google Docs и Sheets (2004–2006 годы) как чисто потребительские продукты, чтобы показать возможности работы в браузере [03:32]. В то время Windows обладала монополией, и Google стремился доказать, что насыщенные приложения могут работать без десктопной установки [03:57]. Бизнес-версия (G Suite) появилась в 2006 году как способ монетизации: реклама в таких продуктах мешала пользовательскому опыту, поэтому была выбрана модель ежемесячной подписки [04:10]. G Suite вместе с Salesforce стали первыми массовыми SaaS-приложениями на рынке [04:35].

**История LinkedIn:**
Интересно, что LinkedIn изначально не задумывался как сайт для поиска работы [04:47]. По словам сооснователя Аллена Блю, это была платформа для взаимопомощи в бизнесе. Однако команда заметила, что самыми активными пользователями были рекрутеры, искавшие таланты, и люди, обновлявшие профили как цифровые резюме [05:13]. LinkedIn адаптировал стратегию под этот спрос, создав рынок талантов, который стал основным источником дохода [05:40].

## 🌐 От «гибридной модели» к Remote-First: новая реальность
[[JUMP:05:53]]

До пандемии Такер, как и многие лидеры (включая CEO Quora Адама Д'Анджело), скептически относился к распределенным командам [06:05].

Основные проблемы старой гибридной модели, по мнению Дэвида:

*   Удаленный сотрудник часто чувствовал себя «вторым сортом» по сравнению с коллегами в офисе [06:30].
*   Трудности с включением в разговор по видеосвязи, когда все остальные сидят в одной переговорной [06:42].
*   Отсутствие доступа к кулуарным беседам и риск выпасть из поля зрения руководства при выборе исполнителей для важных проектов [06:56].

Однако ситуация Remote-First (когда удалены все) создала равные условия для всех участников [07:20]. По мнению Такера, в такой конфигурации каждый представлен «отдельным квадратиком» на экране, что уравнивает возможности для вклада в дискуссию [07:33]. Современные облачные инструменты совместной работы окончательно стерли границы между коллегами в разных точках мира [07:47].

## 🚀 Взрывной рост технологий: кейс Google Meet и Zoom
[[JUMP:08:13]]

Пандемия стала мощным акселератором для многих отраслей. Такер приводит впечатляющие цифры по продукту Google Meet, которым он руководил до мая текущего года:

*   Рост ежедневного использования составил **30x** с начала года [09:05].
*   На момент его ухода из Google ежедневно добавлялось по **3 миллиона** новых активных пользователей [09:19].
*   В отдельные дни наблюдались скачки роста использования на **60% за сутки** [09:31].

Аналогичное ускорение Такер отмечает в других секторах: Disney+ выполнила свои трехлетние цели по подпискам за несколько месяцев, а онлайн-торговля и доставка еды получили многолетний импульс развития [10:11].

Говоря о феномене Zoom, Такер отмечает, что компания выиграла, несмотря на наличие сильных конкурентов (Skype, Webex, Hangouts) [10:50]. Его тезис: на рынке всегда есть место для продукта, который объективно лучше. Zoom сфокусировался на доступности видеосвязи с любого устройства и при любом качестве интернета (например, из Starbucks), в то время как конкуренты были зациклены на дорогостоящем оборудовании для переговорных комнат [11:27]. Модель freemium и отсутствие барьеров при входе обеспечили Zoom победу [12:18].

## 📈 Четыре критерия жизнеспособного стартапа
[[JUMP:12:44]]

Такер выделяет четыре ключевых вопроса, на которые должен ответить фаундер, чтобы понять, можно ли построить компанию вокруг продукта (который вначале может казаться просто «фичей»):

1.  **Глубокое вовлечение и удержание (Engagement & Retention):** Решает ли продукт реальную «боль» пользователя настолько хорошо, чтобы он возвращался снова? [13:09]
2.  **Масштабируемая дистрибуция:** Есть ли понятный путь привлечения пользователей? Органический рост идеален, но платный (через рекламу) тоже допустим, если экономика сходится [13:34].
3.  **Готовность платить (Monetization):** Можете ли вы доказать ценность продукта через конверсию в платную версию? [14:12]
4.  **Размер целевого рынка (TAM):** Достаточно ли велик рынок, чтобы компания могла стоить сотни миллионов или миллиарды долларов? [14:40]

Дэвид приводит пример LinkedIn Recruiter: хотя общее количество рекрутеров в мире относительно невелико, продукт настолько ценен, что они готовы платить около **$12 000 за одно рабочее место в год** [15:18]. Это позволило продукту генерировать более миллиарда долларов выручки [15:32].

## ⚖️ Стратегия масштабирования и типичные ошибки
[[JUMP:22:07]]

Правильная последовательность действий, по мнению Дэвида Такера: сначала найти соответствие продукта рынку (PMF), затем отточить дистрибуцию и только потом масштабироваться [22:32].

**Типичная ошибка:** «Подливать масла в огонь» (тратить деньги на привлечение), когда PMF еще не достигнут. Такер сравнивает это с «дырявым ведром»: вы тратите огромные средства на привлечение пользователей, которые тут же уходят (churn), что разрушает бизнес [24:43].

В процессе роста компании обычно проходят через три стадии:

*   **SMB (малый бизнес):** Покупают как обычные потребители [23:25].
*   **Mid-market (средний рынок):** Требуют более структурированного отдела продаж [23:38].
*   **Enterprise (крупные корпорации):** Самый сложный сегмент. Требует высочайшего уровня безопасности, комплаенса и специфической экспертизы в вертикалях [23:51].

## 🏢 Потребительский опыт в корпоративной среде (Consumerization of Enterprise)
[[JUMP:25:46]]

Такер утверждает, что разница между бизнес-пользователем и обычным потребителем исчезает [26:13]. Сотрудник в офисе — это тот же человек, который дома пользуется интуитивно понятными приложениями, и он ожидает такого же качества от рабочих инструментов [26:38].

Десять лет назад корпоративный софт покупали ИТ-директора (CIO), ориентируясь на «чек-листы» функций [26:51]. Пользователей просто заставляли работать в этих неудобных программах. Сегодня, благодаря SaaS, сотрудники сами выбирают инструменты и начинают ими пользоваться без одобрения ИТ-отдела [27:29]. Теперь CIO вынуждены прислушиваться к мнению персонала и проводить внутренние опросы, прежде чем закупать софт [28:06].

## 🎯 Управление портфелем проектов: правило 70/20/10
[[JUMP:36:26]]

Для поддержания инноваций Такер рекомендует использовать формулу Google для распределения ресурсов (инженеров, дизайнеров, менеджеров):

1.  **70%** ресурсов — на развитие основного (core) продукта [36:39].
2.  **20%** — на смежные возможности (adjacent opportunities).
3.  **10%** — на долгосрочные, спекулятивные венчурные ставки (innovation bets) [36:52].

**Проблема потери фокуса:** Часто компании, добившись успеха, позволяют ресурсам на основной продукт упасть ниже 70%. Амбициозные сотрудники предпочитают создавать новое с нуля, а основатели увлекаются «блестящими» новыми инициативами [37:32]. Если упустить лидерство в основном продукте, конкуренты мгновенно займут вашу нишу [37:58].

Дэвид также подчеркивает важность умения закрывать неудачные проекты. Он лично принял решение закрыть потребительскую соцсеть **Google+** [39:16]. Несмотря на миллионы пользователей, данные показывали, что сессии были крайне поверхностными (90% сессий длились менее 5 секунд) [40:07]. Закрытие продукта — это всегда болезненно для сотрудников и преданных пользователей, но необходимо для высвобождения ресурсов под новые задачи [40:45].

## 🔮 Будущее: микро-команды и асинхронное видео
[[JUMP:43:22]]

Такер выделяет несколько трендов, которые сохранятся после кризиса:

*   **Проектные команды:** Работа все больше ориентируется на кросс-функциональные группы, создаваемые под конкретную задачу (краткосрочную или многолетнюю) [43:46].
*   **Общие каналы (Shared Channels):** Как в Slack, возможность для разных организаций иметь единое рабочее пространство [44:25].
*   **Асинхронное видео:** Инструменты вроде **Loom** (запись экрана и видео вместо длинных email) станут стандартом для обратной связи по дизайну и коду [45:31].
*   **Виртуальные мероприятия:** Вместо простых трансляций появятся глубоко иммерсивные форматы, которые смогут заменить часть дорогостоящих бизнес-поездок [46:35].

В качестве примера идеального современного инструмента Такер называет **Figma** [48:30]. В Google его команда UX полностью перешла на Figma для совместной работы в реальном времени, что на порядок повысило продуктивность [48:43]. По его мнению, сейчас существует огромная возможность создать «свою Figma» для любой другой категории профессий (рекрутеров, сейлзов и т.д.) [49:09].