# Интервью с Ритешем Агарвалом: как сеть OYO справляется с кризисом Источник: https://www.youtube.com/watch?v=E3cTUw7VCLs Канал: Dr. Vivek Bindra: Motivational Speaker Опубликовано: 05.07.2020 --- Индийский гостиничный сектор переживает масштабную трансформацию на фоне глобального кризиса, вызванного пандемией. Известный бизнес-тренер Вивек Биндра провел глубокое интервью с Ритешем Агарвалом, 26-летним основателем и генеральным директором компании OYO, ставшей первым технологическим «декакорном» Индии. В ходе беседы они подробно разобрали финансовые показатели сети, конфликты с владельцами отелей, причины масштабных сокращений штата и стратегию выживания компании в текущих реалиях рынка. ## 🏨 Масштаб бизнеса и вызовы пандемии [[JUMP:00:02]] Индийская компания OYO под руководством Ритеша Агарвала достигла статуса технологического гиганта с оценкой рыночной стоимости более 10 миллиардов долларов. На пике своего развития глобальная сеть объединяла более 1 миллиона номеров и распространила присутствие почти на 100 стран мира, охватив более 450 городов в самой Индии. Совокупная выручка (топ-лайн) компании достигла отметки в 6 крор рупий. Однако пандемия COVID-19 нанесла серьезный удар по всей мировой индустрии гостеприимства, парализовав туристические потоки. По мнению Ритеша Агарвала, текущий кризис является беспрецедентным по своей глубине, и сильнее пострадали разве что сферы авиаперевозок и кинотеатров. Основатель OYO выделил три ключевых тренда, которые определят будущее отрасли: * Текущие трудности в индустрии сохранятся в течение длительного времени, а привычные стандарты гостеприимства радикально изменятся. * Потребительские предпочтения резко сместились в сторону безопасности: если раньше вопросы здоровья и гигиены занимали 5–6 место в опросах клиентов, то теперь во всем мире они вышли на первые строчки. * Лидеры рынка будут вынуждены повсеместно внедрять глубокие технологические решения для оптимизации операционной эффективности. Агарвал считает, что пандемия заставляет отрасль работать более бережливо, сокращая избыточный персонал на стойках регистрации и автоматизируя рутинные процессы. В результате клиенты будут отдавать предпочтение организованному, безопасному и доступному жилью с гарантированными стандартами санитарии. ## 🤝 Конфликт с отельерами: причины и урегулирование [[JUMP:03:47]] Стремительное масштабирование бизнеса OYO привело к обострению отношений с владельцами недвижимости (отельерами). Вивек Биндра отметил, что в прессе активно обсуждалось недовольство партнеров частыми изменениями цен и невыполнением со стороны OYO обязательств по гарантированному доходу. Из 93 000 партнеров OYO по всему миру около 19 000 отелей и гостевых домов находятся непосредственно в Индии. Ритеш Агарвал пояснил, что базовая бизнес-модель OYO для небольших отелей включает предоставление пяти ключевых элементов: * Стабильный поток клиентов и обеспечение трафика; * Узнаваемый международный бренд; * Маркетинговая поддержка на сторонних платформах и в онлайн-турагентствах (OTA); * Технологические решения для сквозной регистрации заезда и выезда; * CRM-системы и программы лояльности для управления взаимоотношениями с клиентами. Взамен OYO требует от партнеров право управлять брендингом, внутренними технологиями и ценообразованием. Данная модель, по утверждению Агарвала, позволяет увеличить заполняемость отелей в 2–2,5 раза (на 30–40% от первоначального уровня). На момент января около 95% индийских партнеров работали по стандартным контрактам с разделением выручки (revenue share), и лишь 5% имели договоры с минимальной гарантией дохода. Конфликты затронули незначительную долю партнеров (около 5% от каждой группы), но из-за огромного масштаба сети недовольство выражали сотни отельеров. Для решения накопившихся проблем руководство OYO предприняло следующие шаги: 1. Создание специализированной команды стратегических аккаунт-менеджеров (SAM) для персонального разбора ситуации с владельцами отелей при изменении внутренних политик. 2. Увеличение срока уведомления о расторжении контракта или изменении условий с 30 дней до 2–3 месяцев по прямой просьбе партнеров. 3. Выделение 240 миллионов рупий (24 крора) в качестве скидок и компенсаций для индийских отельеров, открывающихся после локдауна, для прямых инвестиций в санитарную обработку номеров. По словам Агарвала, эти меры помогли восстановить доверие к бренду: за последние два месяца к сети присоединились 3600 новых партнеров, добавив 84 000 номеров. ## 📊 Динамическое ценообразование против традиционных тарифов [[JUMP:11:51]] Одной из главных точек преткновения стала политика низких цен, вызывавшая недовольство владельцев недвижимости. Ритеш Агарвал объяснил, что традиционная модель индийского гостиничного бизнеса исторически опиралась на так называемые «сезонные тарифы», когда фиксированная цена держалась неизменной по 6–8 месяцев. OYO внедрила алгоритмы динамического ценообразования, аналогичные авиационной отрасли, меняющие стоимость номера по 4–5 раз в день в зависимости от текущего спроса. Многие арендодатели психологически предпочитают держать комнату пустой, не желая опускать цену ниже условного лимита, однако они забывают об упущенной выгоде. Агарвал привел математическое обоснование эффективности динамического подхода: * Вариант А: Цена 1000 рупий при заполняемости 80% дает показатель RevPAR (выручка на один доступный номер) в размере 800 рупий. * Вариант Б: Цена 3000 рупий при заполняемости 20% дает RevPAR всего 600 рупий. Как заявляет основатель OYO, более 90% партнеров уже осознали выгоду этой логики. В среднем по сети внедрение динамических цен привело к следующим долгосрочным результатам: * Рост заполняемости отелей (Occupancy) увеличился на 55%. * Среднесуточный тариф (ARR) снизился всего на 10%. * Итоговый показатель RevPAR вырос на 44%. ## 👥 Защита прав клиентов и борьба за безупречный чек-ин [[JUMP:13:51]] Обратной стороной тарифных споров стали ситуации, когда отельеры отказывали клиентам OYO в заселении из-за слишком низкой стоимости брони в приложении, что серьезно било по репутации бренда. Ритеш Агарвал открыто признал существование этой проблемы в конце прошлого и начале текущего года. Базовая аудитория OYO в Индии состоит из миллионов человек, включая бизнесменов, обычных путешественников и миллениалов. При этом около 92% клиентов приходят по рекомендациям (word of mouth) или являются постоянными пользователями платформы. Для борьбы со случаями отказа в регистрации на стойках отелей компания ужесточила правила: * Если отель дважды необоснованно отказывает клиенту в заселении, OYO полностью исключает его из своей сети. Руководство готово пожертвовать 2–3% недобросовестных партнеров ради защиты интересов клиентов. * Внедрены ежедневные отчеты руководителей регионов. Пять ключевых генеральных директоров (курирующих Индию, Юго-Восточную Азию, Европу, США и Латинскую Америку) лично отчитываются перед Агарвалом по каждому инциденту с клиентами. * В приложении запускается прозрачная система оценок («check-in score»), позволяющая пользователям видеть историю заселений конкретной точки. Цель компании, по словам Ритеша Агарвала, заключается в обеспечении уровня надежности сервиса на уровне 99,999%. ## 📸 Фото на смартфоне против реальности: борьба с визуальным обманом [[JUMP:17:50]] Еще одна частая жалоба клиентов в индустрии гостеприимства — несоответствие красивых фотографий в приложении реальному состоянию номеров. Вивек Биндра привел пример из общей практики отелей на северо-востоке Индии, где администраторы часто обещают «вид на горы», а по прибытии клиенту приходится высматривать горы под неестественным углом. Ритеш Агарвал объяснил, что в OYO эта проблема возникала по двум причинам: * Для фотосессий обычно выбираются 2–3 лучших номера из условных 50, но в отеле существуют разные категории комнат с разным видом из окна. * Использование агрессивного искусственного освещения при съемке искажает реальное восприятие пространства. Для исправления ситуации OYO изменила интерфейс приложения: теперь для комнат категорий «2x» и «3x» отображаются раздельные детальные фотографии. Кроме того, фотографам компании предписано проводить съемку преимущественно при естественном освещении, чтобы ожидания клиентов максимально совпадали с реальностью. ## 💼 Оптимизация штата и «давление инвесторов» [[JUMP:20:02]] Путь OYO к прибыльности сопровождался жесткой реструктуризацией и массовыми увольнениями сотрудников, что вызвало волну критики в бизнес-сообществе. Ритеш Агарвал назвал это решение самым сложным за всю историю существования компании. В качестве объективных причин оптимизации он выделил два фактора: * Повышение операционной эффективности за счет автоматизации. Технологии и новые внутренние системы заменили ручной труд целых команд, обслуживавших отельеров. * Устранение дублирования функций. В процессе быстрого глобального расширения OYO создавала идентичные рабочие места в разных странах, которые со временем потребовалось консолидировать. Вивек Биндра спросил, не было ли увольнение сотрудников результатом жесткого давления со стороны инвесторов, требовавших немедленного сокращения издержек и выхода на операционную прибыль. Ритеш Агарвал категорически отверг этот тезис, заявив, что компания управляется им и его менеджментом лично. По словам основателя, перекладывание ответственности на акционеров — это слабая позиция: «Если в компании случаются трудности, ответственность за них несу я, а если происходит что-то хорошее, заслуга принадлежит моим людям». Агарвал подчеркнул, что OYO планомерно инвестировала в развитие на протяжении 3–4 лет и продолжит долгосрочные вложения, если это продиктовано логикой бизнеса. ## 🚀 Диверсификация OYO: от коворкингов до свадебных залов [[JUMP:24:15]] Критики часто упрекали OYO в избыточной диверсификации: компания запустила около 8–9 суббрендов, включая OYO Home, OYO Townhouse, OYO Workspaces (коворкинги), облачные кухни и организацию свадеб. Ритеш Агарвал объяснил логику этого шага простой аналогией с крупными пятизвездочными отелями. В любом большом отеле всегда есть бизнес-центр, ресторан и банкетный зал. OYO лишь дала отдельные бренды аналогичным сервисам, развернутым на базе пустующих площадей своих партнеров-отельеров. В качестве примера успешности такого подхода Агарвал привел направление OYO Weddings, которое за прошлый год организовало 56 000 свадеб по всей Индии. В условиях постковидного кризиса ключевым приоритетом компании становится доработка внутренних технологических систем. Основатель OYO процитировал своего друга, заново переосмыслив кризис: «Когда на море шторм, рыбак не идет ловить рыбу, он чинит свои сети. Мы сейчас чиним наши сети». ## 📚 Источники вдохновения и советы молодым стартаперам [[JUMP:27:05]] Делясь личными историями, Ритеш Агарвал рассказал, что лучшим комплиментом в его жизни стал карьерный путь одного из бывших сотрудников OYO. Этот человек начинал рядовым оператором в колл-центре компании, а сегодня самостоятельно управляет сетью из 12 отелей. Своей главной ошибкой 26-летний миллиардер считает то, что он слишком поздно запустил OYO, хотя идея зародилась у него еще в 2012 году. Для расширения кругозора и поиска мотивации Агарвал порекомендовал предпринимателям обратить внимание на следующие медиапродукты: * Документальный мини-сериал «Мужчины, построившие Америку» (The Men Who Built America). Проект рассказывает о четырех крупных предпринимателях, которые превратили разрушенные Гражданской войной США в мировую сверхдержаву благодаря труду и упорству. Основатель OYO считает, что в кризис у Индии есть аналогичный шанс стать полностью самодостаточной («Atmanirbhar Bharat»). * Биография Илона Маска, которая регулярно вдохновляет Агарвала на новые свершения. * Книга Тони Ше (основателя Zappos), посвященная бескомпромиссному качеству клиентского сервиса. В завершение беседы Ритеш Агарвал дал главный совет начинающим индийским стартаперам: никогда не сдаваться раньше времени. По его мнению, многие предприниматели опускают руки слишком рано, когда кажется, что вокруг один лишь мрак. «Помните, что в конце любого туннеля всегда есть свет. Если вы продолжите упорно трудиться, солнечный свет обязательно пробьется», — резюмировал основатель OYO.