# От $100 млн к миллиарду: как Algolia перестроила продажи и цены

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=0rKwKRUhRqM
Канал: SaaStr
Опубликовано: 12.11.2020

---

В новом выпуске SaaStr основатель сообщества обсуждает с Бернадетт Никсон (Bernadette Nixon), генеральным директором компании Algolia, особенности масштабирования технологического бизнеса. В центре внимания — опыт преодоления отметки в 100 миллионов долларов выручки, управление распределенной командой в условиях пандемии и трансформация стратегии продаж для 10 000 клиентов разного масштаба. Собеседники делятся инсайтами о том, как перестроить ценообразование, нанимать топ-менеджеров под новые этапы роста и эффективно балансировать между интересами разработчиков и бизнес-заказчиков.

## 🌍 Управление распределенной командой в эпоху перемен
[[JUMP:0:01]]

Компания Algolia поддерживала тесные связи с сообществом SaaStr с момента своего основания, когда ее команда состояла всего из шести человек. На момент проведения интервью бизнес уверенно преодолел рубеж в 100 миллионов долларов ARR и устремился к миллиардным показателям. Бернадетт Никсон возглавила компанию в крайне специфический момент — прямо перед началом пандемии COVID-19, успев лично встретиться всего с двумя сотрудниками. 

По признанию Никсон, десятилетний опыт удаленной работы помог ей быстро адаптироваться, однако управленческие подходы пришлось скорректировать. Она отмечает, что вынужденный переход на тотальный удаленный формат неожиданно «выровнял правила игры» внутри компании. Раньше сотрудники в Париже или Лондоне могли чувствовать себя оторванными от ключевых событий, происходящих в штаб-квартире в Сан-Франциско, но в условиях пандемии все оказались в равном положении.

Для интеграции в команду Никсон трансформировала традиционные ознакомительные туры (listening tours):

* Вместо масштабных личных встреч были организованы частые виртуальные созвоны в небольших группах.
* В течение первых шести недель генеральный директор проводила по три такие встречи еженедельно.
* Были внедрены skip-level встречи (интервью через уровень руководства), где до 20 минут времени могло уделяться нерабочим темам. 

По мнению Никсон, такие неформальные беседы необходимы, чтобы компенсировать отсутствие случайных контактов на офисной кухне.

Опыт работы в распределенной среде принес и другие инсайты. Как отмечает ведущий, плоская структура виртуального пространства позволяет раскрыться сотрудникам, которые раньше оставались незамеченными на задворках Zoom-конференций. Никсон подтверждает этот тезис живым примером: молодая сотрудница из команды pre-sales благодаря своей активности в новых условиях смогла возглавить целое подразделение по разработке решений (solutions group).

Говоря о будущем физических офисов в Париже и Сан-Франциско, Никсон заявляет, что компания сохранит локации, но полностью изменит их концепцию. По ее мнению, современные офисы должны напоминать скорее технологичные кафе, чем ряды унылых рабочих кубиков. Пространства будут ориентированы на коллаборацию, позволяя сотрудникам легко подключать коллег из других часовых поясов прямо из общей зоны, не закрываясь в переговорных комнатах. При этом процесс онбординга новых сотрудников, из которых около 20% никогда не были в офисе, теперь требует вовлечения всей экосистемы компании, включая HR-департамент, а не только нанимающего менеджера.

## 👔 Формирование команды топ-менеджеров для рывка к миллиарду
[[JUMP:6:54]]

Переход компании на этап роста от 100 миллионов до 1 миллиарда долларов выручки потребовал кардинального обновления топ-менеджмента. Algolia объявила о привлечении ряда опытных руководителей, включая директора по доходам (CRO), директора по работе с клиентами (CCO) и директора по развитию бизнеса (CBDO).

При выборе директора по доходам (CRO) Никсон руководствовалась специфическими критериями. Ей требовался не классический руководитель отдела корпоративных продаж, а специалист, способный сочетать научный подход с практикой:

* Умение выявлять рыночные паттерны и обеспечивать повторяемость циклов продаж.
* Опыт построения высокоскоростных моделей продаж (high velocity sales) с возможностью масштабирования на крупный корпоративный сегмент.
* Системное понимание профиля идеального клиента (ICP) и тесное взаимодействие с директором по маркетингу (CMO) при формировании пайплайна.

По словам Никсон, продавать технологическую платформу сложнее, чем конечный софт, поскольку платформа может быть «всем для всех». Чтобы упростить обучение сейлзов, необходимо внедрять утилитарный подход, основанный на конкретных кейсах использования (use cases), и запускать на рынок стандартизированные, шаблонные сценарии продаж.

В итоге позицию CRO заняла бывший топ-менеджер Dropbox, руководившая направлением Dropbox для бизнеса. Никсон поясняет, что этот выбор обусловлен структурой клиентской базы Algolia. На тот момент у компании было около 9700 платящих клиентов. При этом общее число разработчиков на платформе и специалистов, изучающих открытую документацию, превышало эту цифру примерно в 10 раз. 

Проанализировав эти 10 000 контрактов, руководство выделило сегменты малого, среднего бизнеса и enterprise. Для краткосрочной перспективы требовался эксперт именно по высокоскоростным продажам и длинному хвосту (long tail), но с бэкграундом в enterprise-сегменте, чтобы компании не пришлось снова менять лидера через год.

## 🤝 Разделение функций продаж и клиентского успеха
[[JUMP:11:11]]

Исторически во многих компаниях, и в карьере самой Никсон, роли директора по продажам (CRO) и директора по клиентскому успеху (CCO) совмещались. Однако в Algolia эти функции были осознанно разделены. По мнению Никсон, для SaaS-бизнеса функция Customer Success является критически важной, поэтому у ее руководителя должно быть полноценное место за столом переговоров. Голос клиента не должен заглушаться или подчиняться краткосрочным целям департамента продаж.

В компании активно функционирует модель самообслуживания (self-service), и руководство изучает возможности ее оптимизации. Никсон ставит перед командой стратегический вопрос: может ли сегмент малого и среднего бизнеса (SMB) полностью обеспечиваться автоматическим движком самообслуживания? Подобный подход имеет очевидные плюсы:

1. Снижение нагрузки на персонал и оптимизация структуры компании.
2. Стимулирование команды к улучшению процессов автоматического онбординга.
3. Повышение качества самого продукта за счет выявления слабых мест в интерфейсе.

Для проведения экспериментов и сбора аналитики в этой зоне компания также наняла вице-президента по росту (VP of Growth).

## 🎯 Поиск баланса между разработчиками и бизнес-заказчиками
[[JUMP:14:18]]

Поиск является фундаментальным элементом любого веб-продукта, однако компании редко задумываются о нем ежедневно. Обычно решение о смене или модернизации поискового движка принимается раз в 4–5 лет во время глобального редизайна или смены платформы. Чтобы ускорить цикл принятия решений клиентами, Algolia смещает акцент на демонстрацию возврата инвестиций (ROI). В e-commerce и медиа-подписках существует прямая связь между качеством поиска и конверсией. 

Для непрерывного взаимодействия с потенциальными клиентами вне их циклов редизайна Algolia разработала интерактивный инструмент Search Grader, доступный на официальном сайте. Этот бесплатный сервис позволяет любому владельцу веб-ресурса пройти независимую оценку эффективности текущего поиска, помогая компании оставаться top-of-mind для рынка.

Стратегия позиционирования Algolia прошла через несколько этапов эволюции:

* **Ранний этап:** Фокус исключительно на разработчиках и присутствие на всех профильных мероприятиях.
* **Второй этап:** Перекос в сторону бизнес-заказчиков (line-of-business), который Никсон считает избыточным.
* **Текущий этап:** Сбалансированный подход. Ядром остается разработчик, но параллельно выстраивается таргетированная коммуникация с категорийными менеджерами в e-commerce и продакт-менеджерами в SaaS и медиа.

В процессе исходящих продаж (outbound) сейлзы Algolia целятся именно в менеджеров среднего звена — владельцев категорий или продуктов. Параллельно через направление Developer Relations формируется встречный интерес (pull) со стороны технических специалистов, которые затем рекомендуют продукт бизнесу.

## 📊 Эволюция клиентских сегментов: взлет SaaS
[[JUMP:19:57]]

Исторически главным драйвером Algolia был сегмент электронной коммерции, поскольку там ценность быстрого и точного поиска измеряется мгновенным ростом прибыли. Даже скромное увеличение конверсии за счет поиска, работающего в 10 раз быстрее и в 5 раз точнее аналогов, приносит ритейлерам огромные доходы. Медиа-индустрия долгое время удерживала вторую позицию.

Пандемия COVID-19 ускорила развитие e-commerce, но одновременно вывела на второе место по объему клиентской базы сегмент SaaS-компаний. Ярким примером использования технологии является приложение Weight Watchers: когда пользователь вносит данные о съеденных продуктах, за мгновенный и релевантный поиск в базе отвечает именно Algolia. Разработчики облачных сервисов выбирают готовое API, чтобы сократить время выхода продукта на рынок (time-to-production) и сфокусироваться на уникальных фичах, не создавая поисковую инфраструктуру с нуля.

Работа с двумя столь разными вертикалями (e-commerce и SaaS) требует разделения подходов, поскольку их бизнес-цели кардинально различаются. Если ритейлу нужна конверсия, то в SaaS на первом месте стоит элегантность развертывания и быстрая структуризация огромных объемов полуструктурированных данных. Никсон подчеркивает, что для этих вертикалей необходимы разные сценарии продаж, изолированные профили ICP, кастомизированные презентации и демо-стенды. Долгое время в Algolia этим занималась одна универсальная команда продаж, но компания приняла решение запустить эксперимент с выделением специализированного OEM-отдела для работы исключительно с SaaS-клиентами.

## 🗺️ Синтез культур и управление глобальными различиями
[[JUMP:23:37]]

Algolia — международная компания с глубокими французскими корнями и сильным присутствием в США. Бернадетт Никсон, имеющая опыт жизни в Швейцарии и Франции и владеющая французским языком, успешно транслирует этот опыт на управление мультикультурным бизнесом.

По мнению Никсон, корпоративная культура — это не абстрактное понятие из стратосферы, а совокупность ежедневных практических решений и действий каждого сотрудника. В контексте глобальной компании она выделяет два ключевых аспекта:

1. **Взаимное обучение:** Необходимо доносить до сотрудников мысль, что люди в разных регионах могут иметь разный менталитет и взгляд на вещи из-за культурных особенностей.
2. **Сила различий:** Вместо восприятия разницы менталитетов как помехи, руководство рассматривает ее как конкурентное преимущество.

Никсон приводит прагматичный пример: девятичасовая разница во времени между Сан-Франциско и Парижем временами доставляет неудобства, но при правильной организации она превращается в сильную сторону, ликвидируя единую точку отказа (single point of failure) и обеспечивая компании практически круглосуточное операционное покрытие.

Глобальный характер распределенной команды наглядно проявился во время социальных потрясений в США весной 2020 года, совпавших с первыми неделями работы Никсон на посту CEO. Компания организовала внутренние дискуссионные группы (listening circles). Примечательно, что изначально зарубежные коллеги воспринимали эти события исключительно как внутреннюю американскую проблему, однако вскоре аналогичные волнения докатились до их собственных порогов в Европе, что подтолкнуло команду к глубокому и открытому межнациональному диалогу.

## 💰 Трансформация ценообразования: переход на Usage-Based модель
[[JUMP:27:47]]

Исторически Algolia сталкивалась со сложностями при формировании тарифной сетки. Традиционные барьеры между бесплатной версией для разработчиков, тарифами для среднего бизнеса и корпоративными планами создавали болезненные точки перехода для клиентов. По мнению Никсон, невозможно создать одну универсальную статичную модель, которая идеально покрывала бы путь от бесплатного self-service до enterprise-контрактов.

В июле компания совершила радикальный шаг, полностью перейдя на pay-as-you-go модель, привязанную к фактическому объему потребления (usage-based pricing). Было оставлено всего два понятных плана:

* **Гибкий тариф:** Оплата по кредитной карте по факту использования прямо через сайт.
* **Коммит-тариф:** Фиксация крупных объемов потребления через общение с отделом продаж.

Компания полностью отказалась от непопулярного ценообразования, базирующегося на оценке инфраструктурных мощностей клиента. Сглаживание тарифной кривой устранило искусственные барьеры и дало мощный толчок развитию self-service направления бизнеса.

При этом Никсон признает, что крупному бизнесу критически важна предсказуемость бюджетов. Для решения этой задачи Algolia переняла опыт у таких гигантов, как AWS и Azure. Клиентам предлагается формат, аналогичный зарезервированным инстансам (reserved instances) в облаках: компания подписывает контракт на фиксированный объем поисковых запросов сроком на 12, 24 или максимум 36 месяцев. Это гарантирует предсказуемость затрат для enterprise-клиента в рамках его годового бюджета.

Комментируя скепсис некоторых венчурных инвесторов относительно волатильности переменной выручки (variable revenue) по сравнению с фиксированной подпиской (ARR), Никсон делится свежими инсайтами от инвестиционных банкиров, сопровождавших недавние громкие технологические IPO. По их оценкам, если выручка от потребления демонстрирует стабильный и предсказуемый рост без резких скачков, а показатели удержания чистой выручки (Net Revenue Retention) находятся на высоте (как у Twilio с их 145% NRR), фондовый рынок оценивает такой usage-based бизнес с теми же высокими мультипликаторами, что и классический SaaS.

## 🚀 Почему Algolia и как преодолевать кризисы роста
[[JUMP:33:37]]

Объясняя свое решение возглавить Algolia в период расцвета рынка облачного софта, Бернадетт Никсон выделяет три главных фактора:

1. **Колоссальный объем целевого рынка (TAM).**
2. **Правильное позиционирование продукта.** Имея опыт работы с обоими полюсами конкурентного спектра — от бесплатного open-source до кастомных enterprise-пакетов, Никсон убеждена, что подход Algolia (Search-as-a-Service через API) является единственно верным.
3. **Наличие self-service сегмента, который непрерывно генерирует обратную связь и улучшает продукт.**

Никсон дает ценный совет руководителям стартапов, проходящих через кризисы роста и фазовые переходы. По ее мнению, компаниям не стоит бояться, что в моменты внутренних трудностей они не смогут нанять сильных топ-менеджеров. Напротив, высококлассные профессионалы прекрасно видят эти «болячки» роста и охотно идут в такие проекты, поскольку они уже «видели это кино» ранее и точно знают, как починить сломавшиеся процессы.

В качестве финального ориентира для систематизации продаж Никсон приводит личный фреймворк, внедренный ею в компании Alfresco. Команда маркетинга автоматизировала четыре простых квалификационных вопроса для входящих лидов, на основе которых весь целевой рынок был разделен на три категории:

* **Цифровые инноваторы (Digital Innovators);**
* **Быстрые последователи (Fast Followers);**
* **Цифровые динозавры (Digital Dinosaurs).**

«Динозавры» были сразу отправлены в дальний ящик, а все ресурсы компании сфокусировались на первых двух сегментах. Никсон призывает технологические компании действовать по принципу carpe diem («лови момент»), безжалостно избавляться от неэффективных лидов и выстраивать жесткие, повторяемые процессы для максимизации рыночных возможностей.