# Как создать незаменимый продукт: уроки от Brex и Mutiny Источник: https://www.youtube.com/watch?v=bhRhL3Ph9wc Канал: SaaStr Опубликовано: 08.08.2022 --- ## Как создать незаменимый продукт: уроки от Brex и Mutiny [[JUMP:01:23]] В рамках конференции SaaStr CEO компании Brex Педро Франчески и CEO компании Mutiny Джамиль Мехди обсудили стратегии, которые помогли их стартапам выйти на стадию роста. Основная идея их выступления заключается в необходимости доверия собственной интуиции и отхода от стандартных «лучших практик», чтобы построить по-настоящему разрушительный продукт. ### 🌐 Поиск рыночной ниши [[JUMP:02:31]] По словам Педро Франчески, история Brex началась с неудачного эксперимента: после продажи своего финтех-стартапа в Бразилии, он и его сооснователь планировали заняться виртуальной реальностью. Однако уже через три недели после начала работы в Y Combinator стало ясно, что им ближе финтех. При выборе рынка они руководствовались концепцией «founder-market fit» — уникального соответствия основателей конкретной нише. * **Фокус на стартапах:** Brex выбрали нишу корпоративных карт для стартапов, так как традиционные банки (например, American Express) не предлагали удобных условий для молодых компаний. * **Скепсис инвесторов:** На ранних этапах инвесторы сомневались в размере рынка (TAM) для стартапов, однако для основателей это было «достаточно» для старта. * **Масштабирование:** Педро Франчески отмечает, что ранние ограничения по ресурсам требуют простоты продукта. После накопления капитала и базы клиентов расширение становится значительно легче. Джамиль Мехди из Mutiny поделилась своим опытом: компания выросла из осознания того, что многие бизнесы не обладают техническими ресурсами для построения сложной персонализации и аналитики, которую они реализовали в Gusto. * **Гипотезы вместо хаоса:** Вопреки мнению, что стартапы — это сплошной хаос, Mutiny выстроили структуру вокруг пяти ключевых гипотез с измеримыми метриками. * **Пример:** Первая гипотеза требовала идентификации более 50% посетителей сайта для работы движка конверсии. Этот подход сделал видение компании более осязаемым для команды и помог в найме. ### 🛠 Продукт: итерации и эмпатия к клиенту [[JUMP:10:44]] Для Brex ключевым вызовом было создание продукта, который объективно лучше существующих аналогов. Основатели работали «от обратного»: они спрашивали основателей стартапов, перешли бы они на карту с более высоким лимитом, без личных гарантий и с удобным интерфейсом. * **Ошибка при расширении:** Когда Brex пытались выйти за пределы сегмента стартапов, им не хватало глубокого понимания новых клиентов. Франчески признает, что перестал достаточно общаться с пользователями, что привело к созданию невостребованных функций. * **Опасность предвзятости:** Франчески считает, что худшие решения принимаются, когда основатель пытается подтвердить свою теорию, а не глубоко слушать потребности рынка. Mutiny придерживались иной стратегии: они брали на себя ответственность за неудачи клиентов, даже если продукт еще не был полностью доработан. * **Ручная работа как инструмент:** Джамиль Мехди отмечает, что они часто выполняли работу вручную (например, сводили данные в Google Sheets для клиентов), чтобы понять «бутылочные горлышки» продукта до их автоматизации. * **Результат:** Это позволило им построить визуализацию данных, которая сократила время принятия решений для клиентов с двух недель до нескольких секунд. ### 🤝 Найм и формирование культуры [[JUMP:18:31]] Педро Франчески подчеркивает, что Brex делали ставку на наем опытных руководителей на ранних стадиях, чтобы те помогали формировать культуру компании, а не просто следовали инструкциям. * **Аргументы в пользу щедрости:** Вопреки советам ограничивать зарплаты и опционы ради экономии, Франчески считает, что риск стартапа оправдывает высокие компенсации для привлечения лучших талантов. * **Хейт-фактор:** Франчески утверждает, что лучшие кандидаты присоединяются к стартапам не ради денег, а из-за веры в успех, поэтому он не видит опасности в «неправильной мотивации» при правильном выборе людей. Mutiny использовали нестандартный подход к найму, исходя из потребностей функции, а не общепринятых стандартов. * **Смесь искусства и науки:** Вместо традиционных специалистов по клиентскому успеху (CS), Джамиль Мехди искала людей с уникальным набором навыков. * **Пример:** Первым сотрудником CS стала математик, которая также была талантливым писателем, а её первым наемным сотрудником — специалист по кино, перешедший в аналитику. Это создало специфическую культуру «на стыке дисциплин». ### 📉 Уроки провалов [[JUMP:26:46]] Оба спикера сошлись во мнении, что ошибки — неотъемлемая часть пути. * **«Стратегический налог»:** Педро Франчески называет так ситуацию, когда компания становится одержима стратегией, но забывает подтвердить, нужно ли это клиентам. * **Метрики как щит:** Джамиль Мехди считает, что жесткие цели по выручке с ранних этапов — лучший способ не обманывать самих себя, так как проблемы с конверсией или оттоком сразу проявляются в отчетах.