Как стартапу зайти на перенасыщенный рынок банковских услуг и заставить клиентов доверить себе свои деньги? В подкасте фонда a16z инвестор Сима Амбл (Seema Amble) обсуждает с сооснователем Mercury Иммадом Ахундом (Immad Akhund) стратегию выживания в категории, где доминируют гиганты-инкумбенты.
🏦 От идеи до реализации: почему банковская сфера застряла в прошлом 1:15
Иммад Ахунд задумал концепцию Mercury еще в 2013 году, однако решился на запуск только в 2017-м . По его наблюдениям, за десятилетие с 2006 года инструменты для ведения бизнеса совершили огромный скачок: появились Stripe для платежей, Gusto и Rippling для HR, Slack для коммуникаций . Однако банковское обслуживание оставалось неизменным и болезненным для предпринимателей .
Ахунд отмечает, что не хотел создавать Mercury до тех пор, пока не понял, что никто другой не собирается предлагать качественный банковский продукт для стартапов . По мнению основателя, банкинг — это утилитарная услуга с очень высоким порогом входа, особенно если цель — стать основным расчетным счетом для компании .
Чтобы упростить запуск на старте, команда сфокусировалась на очень узком сегменте — идеальном профиле клиента (ICP), которым стали стартапы на ранних стадиях . Это позволило не строить сразу весь функционал, необходимый публичным корпорациям, а сосредоточиться на наборе критически важных функций для основателей .
✨ Концепция MDP вместо MVP: почему в финтехе планка выше 4:22
Иммад Ахунд придерживается мнения, что традиционная концепция минимально жизнеспособного продукта (MVP) не всегда применима к рынкам с сильными игроками. Он разделяет компании на два типа:
- Создатели новых рынков. Те, кто предлагает нечто принципиально новое (например, Airbnb на старте). Здесь можно выходить с упрощенной версией идеи, так как прямой конкуренции нет .
- Конкуренты инкумбентов. Компании вроде Mercury или Figma, которые заходят в ниши, где у клиентов уже есть альтернативы .
По словам Ахунда, во втором случае планка гораздо выше: нужно не просто догнать существующие решения, но и быть в 10 раз лучше них . Именно поэтому вместо MVP он предпочитает термин Minimum Delightful Product (MDP) — минимально «восхитительный» продукт .
На разработку такого MDP у Mercury ушло полтора года . Ахунд настаивал на внедрении функций, которые другие банки игнорировали в 2017 году:
- Одновременная поддержка внутренних (domestic) и международных валютных переводов .
- Полноценная поддержка фаундеров-иммигрантов, к которым Ахунд относит и себя .
- Глубокая проработка пользовательского опыта вокруг базовых операций: выпуск карт, ACH-платежи, чеки и административные уровни доступа .
🤝 Как завоевать доверие и найти первых 100 клиентов 9:05
В процессе разработки Ахунд пообщался примерно со 100 фаундерами. Он признается, что фидбек поначалу был разочаровывающим: многие говорили «это звучит прикольно», но не проявляли энтузиазма . По мнению гостя, это нормально для продуктов, которые не являются «обезболивающим» для немедленной смерти, а скорее похожи на Slack или Zoom — люди не понимают, насколько это может быть лучше, пока не попробуют .
Для преодоления барьера недоверия и успешного запуска Mercury использовала три рычага:
- Репутация инвесторов. В Mercury инвестировал фонд Andreessen Horowitz (a16z), а также около 60 ангелов, включая Элада Гила, Джастина Кана и основателя SVB . Их имена служили гарантом надежности для первых клиентов .
- Эффект сообщества. Mercury таргетировала узкое сообщество фаундеров, которые активно общаются в WhatsApp, Slack и Twitter. Достаточно было убедить нескольких лидеров мнений, чтобы запустить цикл рекомендаций .
- Безупречный онбординг. Ахунд отмечает, что они потратили много времени на полировку процесса регистрации. Когда первый опыт использования (first impression) оказывается неожиданно приятным, пользователи сами хотят им делиться .
Интересным фактом является то, что первыми бета-тестерами стали стартапы, в которые Ахунд инвестировал сам как ангел (на тот момент их было около 90) . Они доверяли ему лично и были готовы пробовать сырой продукт.
📈 Масштабирование: от «оркестра фаундера» к профессиональной команде 19:01
Первый год после запуска Mercury росла органически . В команде на старте было всего 8–9 человек, из которых семеро — инженеры (включая самого Иммада) . Ахунд считает ошибкой нанимать руководителей (VP) на слишком ранних этапах. Его подход к найму:
- Первые сотрудники в продажах и маркетинге должны быть исполнителями (Individual Contributors, IC), а не менеджерами .
- Функцию «от нуля до единицы» должен пройти сам фаундер или «играющий тренер» .
- Только когда процесс становится повторяемым, можно нанимать полноценных лидеров. Mercury наняла VP of Revenue и VP of Marketing только через 4–5 лет после старта .
💸 Ценообразование и юнит-экономика: почему дешевизна — это ловушка 22:05
В вопросе ценообразования Mercury заняла позицию «разумной сделки», а не самого дешевого предложения на рынке . Ахунд утверждает, что конкуренция по цене в финтехе опасна:
- Вы привлекаете максимально чувствительных к цене клиентов, которые уйдут к любому, кто предложит на цент меньше .
- Вам нужна маржа, чтобы покрывать расходы на борьбу с фродом (мошенничеством) и дистрибуцию .
Цель Mercury — чтобы клиенты выбирали их из-за качества продукта, а цена была просто «справедливой» . При этом Ахунд подчеркивает важность просчета экономики в таблицах (spreadsheet math) с самого первого дня (Day Zero) . Даже если прогнозы окажутся неверными, они дают понимание рычагов: какая конверсия в воронке продаж необходима для выживания .
Для запуска банковского партнерства Mercury потребовалось привлечь значительный капитал — около 5–6 миллионов долларов — еще до того, как продукт был полностью готов .
💡 Советы для инженеров, становящихся фаундерами 29:25
Завершая беседу, Иммад Ахунд поделился главным уроком для основателей с техническим бэкграундом: продажи нужно воспринимать не как эмоциональную игру, а как игру чисел .
Его формула успеха в продажах:
По мнению Ахунда, когда инженер начинает смотреть на продажи как на процесс и воронку (pipeline), страх перед ними исчезает, и результат становится предсказуемым .
