В новом выпуске Lenny's Podcast Кит Янделл (Keith Yandell), ветеран DoorDash и Uber, делится опытом управления командами в условиях экстремального роста и кризисов. За семь лет в DoorDash он успел возглавить юридический отдел, HR, маркетинг, поддержку клиентов, а сейчас руководит направлениями развития бизнеса (BD) и корпоративного развития, на практике доказывая эффективность «универсальных» лидеров.
🤝 Честность как фильтр: история найма вице-президента по разработке 3:38
Одной из основ культуры DoorDash Кит Янделл считает отсутствие корпоративных игр и политики. В качестве примера он приводит историю найма Райана Сокола (Ryan Sokol), нынешнего вице-президента по разработке . После первого интервью Кит счел его «высокомерным и грубым» и сообщил основателю компании Тони Шу (Tony Shu), что кандидата не стоит нанимать.
Однако по просьбе Тони Кит встретился с Райаном за ужином и начал разговор с прямого вопроса: «Во время интервью ты показался мне придурком. Ты действительно придурок?» .
- Реакция кандидата: Райан не обиделся, а искренне захотел узнать, какие именно его слова создали такое впечатление.
- Результат: Через два минуты общения Кит изменил свое мнение.
- Мотивация Райана: Позже он признался, что выбрал DoorDash именно из-за этой прямоты — он понял, что в компании не будут терпеть токсичных людей, даже если они суперпрофессионалы .
По мнению Кита, прямая обратная связь после интервью — отличный способ проверить, как человек будет вести себя в реальной работе и насколько он открыт к критике .
🏎️ Культура DoorDash: дешевое шампанское и одержимость клиентами 6:53
Культура DoorDash во многом отражает личность Тони Шу: это смирение, высокая конкурентоспособность и готовность делать всё ради победы .
Одним из переломных моментов для компании стал раунд финансирования серии D. У DoorDash практически закончились средства, и компания была на грани закрытия . Когда сделку удалось закрыть, празднование было максимально скромным:
- Основатели купили самое дешевое шампанское (марки Corbell) и пластиковые фужеры .
- Тони Шу сам расставлял эти фужеры, отправив топ-менеджеров заниматься более важными задачами — стратегией коммуникаций по случаю привлечения инвестиций .
Важным элементом корпоративной ДНК является программа We Dash. Каждый сотрудник, включая руководство, обязан минимум четыре раза в год совершать доставки заказов . Кит делает это ежемесячно и часто берет с собой детей.
История с дочерью Кита: Однажды восьмилетняя дочь Кита, Алиса, во время доставки заметила ошибку в системе: им предложили отвезти сэндвич и кофе на расстояние 18,5 миль (около 30 км). Она настояла на звонке Тони Шу и заявила ему: «Кофе будет холодным, как ты можешь такое допускать?!» . К вечеру Тони разослал письмо в отдел продукта с требованием исправить алгоритм .
Этот случай, по словам Янделла, демонстрирует два столпа компании: одержимость качеством для клиента и «стремление к действию» (bias to action). Программа We Dash также служит фильтром при найме: не каждый инженер на Tesla готов доставлять еду из McDonald's, и это помогает отсеивать людей с раздутым эго .
🧠 Сила универсалов: как руководить тем, в чем не являешься экспертом 13:26
Кит Янделл — пример руководителя-генералиста. Он возглавлял маркетинг, не будучи маркетологом, и HR, не имея опыта в кадрах .
Ключевые инсайты этого подхода:
- Книга «Range» Дэвида Эпштейна: Тони Шу убедил Кита, что специалисты часто зациклены на старых методах. Для достижения «10-кратного результата» (10x outcome) полезнее нанять умного генералиста, который переизобретет систему .
- Признание некомпетентности: Кит честно говорил на интервью кандидатам: «Я не знаю вашу область так, как вы. Моя задача — помочь вам быть успешными и не мешаться под ногами» . Это привлекало сильных экспертов, которые ценили автономию.
- Найм тех, кто лучше тебя: Кит нанял Кофи Аму-Готфрида (Kofi Amoo-Gottfried) на пост директора по маркетингу (CMO) и Тиа Шеррингем (Tia Sherringham) на пост главного юрисконсульта (GC). Со временем он передал им полномочия, сократив свою команду с 1500 человек до 12 .
📝 Документ «Как работать с Китом» 18:32
Для масштабирования культуры Кит использует письменный документ (Personal User Manual), который выдается всем новым сотрудникам. Он включает три блока:
- Ожидания: качества, которые Кит ценит в людях.
- Слабые стороны: Кит признает, что из-за юридического прошлого склонен «спорить ради спорта», даже если согласен с собеседником, чтобы проверить твердость его убеждений .
- Обязательства: например, обещание помочь сотруднику найти следующую работу, даже за пределами DoorDash .
🚪 Радикальная лояльность: помощь в увольнении 21:51
Кит практикует необычный подход: он открыто предлагает подчиненным помощь в поиске работы в других компаниях.
- Зачем это нужно: это создает атмосферу доверия. Сотрудники заранее говорят, если они несчастливы, что позволяет подготовить замену без сюрпризов .
- Репутация менеджера: Кит считает, что на горизонте 5–10 лет такая репутация окупается десятикратно, так как лучшие таланты хотят работать с тем, кто ставит их интересы выше корпоративных .
- Пример: Кит пересылал предложения от рекрутеров своей подчиненной Тиа Шеррингем, предлагая ей рассмотреть их, если она чувствует, что переросла текущую роль . В итоге Тиа осталась и стала General Counsel компании.
⚖️ Принятие сложных решений через эмпатию 27:30
Когда в совете директоров или среди топ-менеджеров возникают споры (например, между прибыльностью одного юнита и ростом другого), Кит использует метод «генерации эмпатии» :
- Steel-manning (Усиление позиции оппонента): Он просит сторонника «прибыльности» привести три лучших аргумента в пользу «роста». Это заставляет людей услышать друг друга и часто приводит к тому, что они сами меняют точку зрения .
- Определение ответственного: Если консенсус не достигнут, Кит четко фиксирует, кто принимает окончательное решение (tie-breaker) и в какие сроки .
- Принцип «Debate and Commit»: После принятия решения все обязаны его поддерживать, вне зависимости от изначальной позиции .
🛠️ Культура обратной связи и Uber-наследие 31:24
Кит требует конструктивной критики в свой адрес на каждой встрече 1-на-1. Он заимствовал систему T3 B3 из Uber (времен Трэвиса Каланика): 3 положительных момента (Top 3) и 3 зоны роста (Bottom 3) .
По мнению гостя, если менеджер не реагирует на фидбек действиями (например, не сообщает через месяц, что изменилось), сотрудники перестают быть искренними .
📉 Кризис как инструмент очистки 35:07
Кит утверждает, что «тяжелые времена создают компании» .
- Уход наемников: В кризис остаются только те, кто верит в миссию, а не ждет быстрых денег .
- Дисциплина: Отсутствие избыточного финансирования заставило DoorDash с самого начала фокусироваться на юнит-экономике, в отличие от конкурентов .
- Фокус: Внутренние опросы показали, что сотрудникам DoorDash нравятся кризисы, так как они создают «сингулярность фокуса» — всем понятно, что нужно делать (например, сокращать расходы), и ресурсы не распыляются .
💰 Уроки фандрайзинга: честность против обещаний 45:30
Привлечение инвестиций в раунде серии D было крайне тяжелым: Киту и Тони отказали почти все крупные фонды .
Главный урок: DoorDash никогда не представлял инвесторам «планы-максимум» (stretch plans). Они давали только те цифры, в достижении которых были уверены на 100%. Это привело к более низкой оценке и большему размытию капитала на старте, но создало беспрецедентный уровень доверия со стороны инвесторов в долгосрочной перспективе .
🤝 Синергия бизнеса (BD) и продукта 48:12
Кит выделяет три правила эффективного взаимодействия BD и продуктовых команд:
- Строить платформы, а не разовые интеграции: Вместо того чтобы под каждый контракт (например, с Chase) писать уникальный код, продукт должен создавать масштабируемые инструменты .
- Dream big, start small: Прежде чем тратить ресурсы инженеров на сложную интеграцию (например, с отелями), нужно проверить гипотезу «на коленке».
- Вовлекать продукт вовремя: Не слишком рано (чтобы не тратить время инженеров на пустые сделки), но и не слишком поздно (чтобы не пообещать технически невыполнимое) .
